Precisamos desenvolver novas competências

Enquanto o futuro não chega, precisamos desenvolver novas competências.


A pandemia COVID expôs a “Síndrome de Gabriela” em muitas organizações, nome gentil dado a falta de vontade ou limitação paradigmática que muitos costumavam falar que “sempre fizemos assim” ou “não dá para fazer melhor” ou “não dá para fazer neste prazo “ou em alguns casos piores da síndrome, todas juntas. Aliadas à uma necessidade de trabalho remoto e agora à tendência do aumento do trabalho híbrido, aceleraram as “transformações” digitais que impulsionadas pela necessidade de otimização dos processos e de melhores iniciativas de inovação devido à recorrência de canais digitais para comunicação e comercio dentro das empresas ao longo dos últimos dois anos. Observamos que, além do investimento em novas tecnologias passar a ser prioridade para tornar as atividades mais ágeis e eficientes, a capacitação do capital humano também ganhou destaque nas agendas estratégicas organizacionais.

 

O artigo do Fórum Econômico Mundial, “The Future of Works – 2020”, apontava que 50% das competencias profissionais precisariam ser redesenhadas nos próximos cinco anos e destaca duas delas: a criatividade e a flexibilidade. Além das habilidades tecnológicas, as “soft skills”, que pode ser definido como habilidades interpessoais, apontava a inteligência emocional e capacidade de inovar como premissas básicas de qualquer profissão do futuro. A pesquisa apontava que o mundo da transformação digital exigiria um profissional híbrido ou multidisciplinar, menos especialista e com conhecimentos sobre vários campos e áreas, coincidência ou não, são perfis de profissionais que atuam em ambientes de Serviços compartilhados.

 

Segundo a ManpowerGroup, consultoria internacional especializada em gestão de pessoas concluiu que a pandemia trouxe a aceleração de vários processos que, provavelmente, aconteceriam ao longo desta década e a tecnologia explicitaria traria este diferencial, mas implicitamente somente se os processos fossem otimizados.

 

A revolução causada pela pandemia ainda está mudando completamente as relações de trabalho, a forma que as pessoas se conectam, como estabelecem parcerias, a agilidade com que os processos podem melhorar para se adaptar ao mercado ainda em transformação, as exigências nas mudanças do modelo mental que as pessoas possuem para poderem executar suas atividades e realiza- rem trocas, das quais são necessárias para que o trabalho aconteça e é claro o pessoa da transformação digital para das sustentabilidade e potencializar estas mudanças.

 

Relatório do Fórum Econômico Mundial, “The Future of Works – 2020”, apresentou um conjunto de habilidades que seriam essenciais ao Futuro trabalhador, entre elas estão raciocínio crítico e analítico, solução de problemas, autogestão, trabalhar com pessoas, gestão e comunicação.

 

De modo geral, os profissionais do futuro precisarão desenvolver algumas competências essenciais:

  • CAPACIDADE PARA RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS
  • PENSAMENTO ANALÍTICO E INOVADOR
  • RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS COMPLEXOS
  • PENSAMENTO CRÍTICO E ANALÍTICO
  • CRIATIVIDADE, MENTE INOVATIVA E TER INICIATIVA
  • CAPACIDADE DE INTERACIONAMENTO COM PESSOAS.

 

Este último é bastante interessante e desafiador, visto que a COVID inicialmente isolou as pessoas, e agora tornaram-nas passíveis de trabalhos remotos de forma praticamente definitiva, em alguns casos, trazendo alguns desafios para a gestão da cultura organizacional e à experiência humana.

 

Já está mais claro no pensamento das pessoas que a tecnologia não veio roubar posições, ou veio tirar espaços no mundo do trabalho – pelo menos para aqueles que não sofrem da Síndrome de Gabriela – pelo contrário, a tecnologia bem aplicada trouxe luz às operações transacionais de uma organização e com um olhar mais valorizado da figura humana começamos a nos ver como seres com competências para alavancar as estratégias de negócios, do que recurso para processamento de transações de sistemas mal implantados ou nativamente ineficientes.

 

Até mesmo a inteligência artificial sempre vai ter um limitador. Embora ela forneça agilidade e a capacidade de processar altos volumes de dados variáveis e trazer-nos respostas rápidas como uma calculadora, o diferencial deve vir, em geral, de uma pessoa, da sua criatividade de inovar, de cocriar e redesenhar algo novo.

 

Mas, como nós não nos preparamos para isso durante a última década – culpa é da Síndrome de Gabriela? – é uma boa justificativa, mas não uma boa resposta – existe um grande desafio no mundo do trabalho que é a escassez de competências. E quando se fala de competências, não é tão somente posições técnicas e específicas, mas também as emocionais.

 

Teremos que passar por uma profunda transformação em competências, do confortável transacional para o novo modelo mental exigido para o já presente e futuro: ser, sócio – ético e ambientalmente responsável, ser eficiente, econômico e atender às expectativas do cliente.

 

As perspectivas para o futuro ainda são um desafio, visto que o mercado, ainda em transformação, está fazendo que com as organizações e a própria sociedade esteja aprendendo como colocar em prática os novos comportamentos sociais com as novas formas de trabalho e das relações pessoais. Segundo ela, existe uma mudança na forma de encarar a força de trabalho, como a valorização dos profissionais mais velhos e de mulheres em posições de comando, por exemplo.

 

Enquanto o futuro não chega…

 

A pandemia também expôs o escritório à competição do trabalho remoto e levantou uma série de questões sobre como ele deveria ser projetado no futuro. Antes, os escritórios eram lugares aonde as pessoas iam para trabalhar e socializa-se, mas com a pandemia, muitos profissionais se viram obrigados a adotar novos modelos de trabalho como o home office.

 

Para além dos novos espaços físicos e do trabalho remoto, as crescentes inovações tecnológicas serão cruciais quando se fala em futuro do trabalho. Segundo dados do relatório “The Future of Jobs 2020”, estima-se que mais de 85% das vagas atuais serão eliminadas até 2025 diante da mudança do trabalho feito por humanos para o feito pelas máquinas. Ao mesmo tempo, novos empregos surgirão, mais adaptados à nova realidade tecnológica e exigindo profissionais preparados para ela, é o efeito esperado da Revolução Industrial, a exemplo de como foram suas três antecessoras.

 

A inteligência emocional será determinante para o profissional no mercado de trabalho do futuro e num cenário de constantes transformações, por exemplo: a disparidade de gênero e o abismo social, foram potencializados pela pandemia, a requalificação e do letramento digital, para que as pessoas possam ingressar e se manter ativas em meio à revolução tecnológica e à crescente automação.

 

É preciso desenvolver competências para enfrentar o “etarismo” (novo nome para velho preconceito), melhorar a equidade de gênero e ainda aumentar as oportunidades para grupos específicos como negros, pessoas LGBTQIA+ e com deficiência. É necessário que desenvolvamos novos olhares para o trabalho com uma abordagem mais humana, compartilhando conhecimentos e coletivamente, esses são alguns de nossos desafios para o futuro do trabalho.

 

por Carlos Magalhães – Xcellence & Co.

carlos.magalhaes@xcellence.com.br

 

Xcellence & Co.

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2022: O Grande Recomeço!

O Ano de 2021 refletiu os caminhos que deveremos recorrer para ressurgir da primeira grande crise de nossa geração, a COVID 19 e suas consequências.

 

A crise da Covid-19 e as perturbações políticas, econômicas e sociais que ela causou estão mudando profundamente o contexto tradicional para a tomada de decisões e nos convidando a reaprender caminhos e renovar a forma como agimos até agora. As inconsistências, inadequações e contradições de múltiplos ecossistemas – desde saúde, financeiro, negócios até energia e educação – estão mais expostas do que nunca em um contexto global de preocupação com as vidas, meios de subsistência e o planeta. Os líderes se encontram em uma encruzilhada histórica, gerenciando as pressões de curto prazo contra as incertezas de médio e longo prazo.

A recuperação econômica global continua e continuará ainda por alguns anos e apresenta desafios singulares para a política, saúde e econômica das empresas e países. Como efeito de um ano emergente da pandemia observamos disparidades na recuperação prevista entre os diversos grupos analistas, e algumas similaridades entre as economias avançadas e os países em desenvolvimento de baixa renda: a inflação aumentou acentuadamente nos Estados Unidos e em algumas economias de mercados emergentes e com a flexibilização das restrições, a demanda acelerou, mas a oferta tem reagido de forma mais lenta.

Em 2022, ainda seremos desafiados a fazer escolhas difíceis. Para fortalecer as perspectivas econômicas globais, será necessário um grande esforço multilateral de políticas sobre a distribuição de vacinas, a mudança do clima e a liquidez de nossa economia durante um período eleitoral que deverá ser muito polarizado e agressivo.

A VERDADEIRA TRANSFOMAÇÃO DIGITAL TERÁ COMO FOCO O DESENVOLVIMENTO HUMANO

Em 2022, previsões informam que 60% do PIB global será digitalizado. Ainda hoje, apenas 45% das pessoas confiam na digitalização da economia, as demais 55% estão preocupadas em como sobreviver ou melhorar suas vidas.

Seria a criação de um novo valor econômico, mais e novos empregos, produtos, serviços e mercados que contribuiriam para a sustentabilidade das pessoas, empresas e nações com um valor social mais responsável?

Ao mesmo tempo, também cresce a compreensão do público sobre os riscos potenciais, em termos de privacidade, segurança e trabalho.

A digitalização está reescrevendo as relações empresariais e de trabalho – mudando a relação entre os indivíduos e os estados e indivíduos e empresas. Os governos podem agir rapidamente para capturar ganhos de produtividade e oferecer melhorias em todos os seus serviços públicos, oferecendo maior qualidade de vida e saúde para a sua população e um estado mais eficiente.

Do ponto de vista empresarial, o primeiro desafio será imediato e existencial. A digitalização reduz barreiras geográficas e abre a possibilidade de novos modelos de negócios mais eficientes, híbridos e que podem gerar impactos econômicos e psicossociais em seus colaboradores devido ao isolamento.

A digitalização acabará por remodelar os mercados, serviços públicos e o papel das empresas de uma forma que ainda não é totalmente clara. Os modelos de negócios irão evoluir rapidamente, e plataformas e ecossistemas compartilhados já estão surgindo.

Em muitas questões, as empresas hoje são cada vez mais questionadas sobre seu papel na sociedade e no meio ambiente. No contexto digital, as responsabilidades das organizações como os principais administradores de nossos dados, ou como fornecedores de dispositivos conectados, nos quais confiamos para segurança, também estão sendo questionados. Como toda empresa tornar-se-ão uma empresa de tecnologia, essas novas responsabilidades afetarão todas as organizações.

O que isso significa é claro: devemos desenvolver nosso entendimento e práticas sob o ponto de vista de uma multidisciplinaridade de ações integradas e interligadas. Devemos nos engajar rapidamente em programas de transformação e inovação. Devemos encorajar e participar de um diálogo com várias partes interessadas sobre os impactos sociais e nosso papel na modelagem de resultados positivos para um mundo mais justo e sustentável, caso contrário seremos acolhidos por novas crises, agora ambientais e talvez, com reflexos ainda mais impactantes que o da COVID e suas variantes que já surgiram e ainda surgirão na vida do cidadão do planeta Terra. A crise COVID nos mostrou que ninguém, independente de sexo, classe social ou riqueza de uma nação será isenta dos reflexos dos não cuidados de nosso planeta.

Espero que este artigo dê uma contribuição útil e seja um bom ponto de partida para melhorar a compreensão, na tomada de decisão de seus passos em 2022 e permitir que cada pessoa, empresa e governo considere as lições aprendidas nestes dois últimos anos e contribuam positivamente para um 2022 com uma economia digital confiável, inclusiva e sustentável.

2022 chegou e que tenhamos sucesso nesta jornada em uma Era em Transformação.

 

por Carlos Magalhães – Xcellence & Co.

carlos.magalhaes@xcellence.com.br

 

Xcellence & Co.

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O futuro das Organizações de Serviços Compartilhados: parte 2

As Plataformas de Serviços Compartilhados modernas serão sustentadas por 4 pilares:

1 – Uma Plataforma ERP digital para transacionar e registrar os dados de seus processos

O ERP concentra e disponibiliza os dados das operações diárias de uma organização. Com a melhor e maior utilização dessas plataformas, as transações rotineiras serão mais automatizadas e auto operáveis. As equipes terão mais disponibilidade de tempo para atuar em serviços a partir da perspectiva das “jornadas do cliente” demandados pelos seus funcionários de todo o negócio e partes interessadas externas, como fornecedores e clientes.

Na maioria dos casos, a entrega desses serviços exigirá menos trabalho direto da equipe das Plataformas de Serviços Compartilhados. As partes interessadas obterão o que precisam por meio de interfaces de autoatendimento fáceis de usar, como portais de funcionários e fornecedores ou painéis de relatórios de gerenciamento. As tarefas de BackOffice serão altamente automatizadas.

Essa mudança já está em andamento. Pesquisas internacionais sobre a evolução dos Serviços Compartilhados demostram que empresas reduziram significativamente o custo operacional das Organizações de Serviços Compartilhados usando técnicas de automação e autoatendimento. Em Organizações de Serviços Compartilhados de vários setores da economia, os custos financeiros caíram 25% nesta década, até 2019. Pesquisas da McKinsey sugerem que 64% das tarefas atuais de coleta de dados e 69% das tarefas de processamento de dados já podem ser automatizadas com o uso de tecnologias existentes.

Para aproveitar ao máximo o potencial de automação em tarefas transacionais, as empresas precisarão ir além de simplesmente costura de processos fragmentados, da utilização de RPA, de customizações para atender os vícios gerenciais ou de ineficientes conexões digitais. Os processos das Organizações de Serviços Compartilhados de amanhã podem ser redesenhados do zero para o ambiente digital, permitindo que eles aproveitem ao máximo o software empresarial de próxima geração: o ERP digital.

Ao redesenhar esses processos, as empresas também devem levar o fator humano totalmente em consideração. Um processo mal definido ou rígido inevitavelmente gerará problemas e exceções que requerem intervenção humana para serem resolvidos. As Organizações de Serviços Compartilhados com processos inovadores estão minimizando essas exceções, projetando processos flexíveis em torno das jornadas específicas que diferentes usuários necessitam para uma experiência otimizada e digitalmente habilitada, exigindo intervenção mínima, que canalizará os gastos para fornecedores comprometidos com entregas de resultados transparentes.

2 – Equipes ágeis e multidisciplinares

Um problema comum com rotinas de um CSC tradicional é que a alocação de recursos tende a ser complicada. Os funcionários são alinhados a uma função específica tendo que atuar em suas atividades transnacionais e rotineiras e atender às demandas de seus clientes ou dar o devido suporte como SLO às demandas complexas de outras funções. Como resultado, a carga de trabalho pode extrapolar a capacidade das funções disponíveis, requerendo, muitas vezes, o aumento de efetivo.

Para superar esse desafio, as Organizações de Serviços Compartilhados começaram a experimentar maneiras mais ágeis de trabalhar, incluindo fluxos de processos mais enxutos, grupos de trabalho (comitês) nos quais os membros das equipes são designados para iniciativas em diferentes áreas e especialidades do negócio, projeto por projeto, força tarefa por força tarefa, iniciativa por iniciativa, sprint por sprint (e com baixo backlog), cada um demostrando um valor percebido pelo cliente e para o negócio. Ao configurar esses grupos de profissionais com diferentes competências e conhecimentos, as empresas podem explorar de forma dinâmica o suporte a atendimento de iniciativas prioritárias às demandas do negócio quando forem necessárias. Esses pools também podem servir como oportunidades de desenvolvimento de habilidades multidisciplinares pois expõem os membros da equipe a uma gama mais ampla de experiências e conhecimento sobre a execução de atividades ponta a ponta na entrega de produtos ou serviços.

Com as prioridades organizacionais em constante mudança, os mercados de trabalho deverão estar criando oportunidades para gerenciar mais dinamicamente o fornecimento de talentos por meio de uma variedade mais ampla de acordos contratuais além da equipe em tempo integral, funções tradicionais de contratante arranjos de terceirização de processos. 

Além disso, as mudanças no mercado de trabalho – impulsionadas pela tecnologia, pela COVID e pela evolução das preferências sociais – estão encorajando as organizações a acomodar funcionários que trabalham remotamente. Essas tendências permitirão que as Plataformas de Serviços Compartilhados acessem novas fontes de talentos, mas também exigirão diferentes práticas e normas de trabalho para garantir uma integração eficaz entre os funcionários que realizam trabalhos síncrono e assíncrono e, potencialmente, operando em diferentes fusos horários.

3 – Os Centros de Excelência (CoE) com foco em Informação

Os futuros CoEs terão grupos de profundos especialistas no assunto em tópicos específicos, como análise de tendências de mercado, gestão de mudança, processos, tecnologias de automação de processos, custeio e segurança cibernética. Embora semelhantes às áreas de melhoria de processos comuns nas funções de Organizações de Serviços Compartilhados de hoje, um grande diferencial será a ênfase no desenvolvimento de um foco no comportamento do cliente e do mercado e no uso extensivo de análises de negócios para gerar insights. 

Ambientes voláteis e incertos apresentarão continuamente novos desafios, exigindo que as organizações antecipem, identifiquem e reajam rapidamente a mudanças rápidas. O futuro CoE pode ajudar os negócios em geral com modelagem sofisticada e recursos de suporte a decisões, utilizando uma gama mais ampla de fontes de dados internas e externas e habilidades analíticas avançadas.

4 – O profissional do futuro: Parceiros virtuais na Plataforma de Serviços Compartilhados

A necessidade de entregar rapidamente iniciativas complexas, interligas e integradas exigirá maior coordenação entre as funções dentro de um ambiente de Serviços Compartilhados. A transição em massa decorrente da COVID, do trabalho local para o trabalho em casa, por exemplo, exigiu que equipes de TI preparassem uma infraestrutura, rede e equipamentos habilitados para operação remota, equipes de gestão de pessoas se adaptaram para desenvolver novas políticas e procedimentos para recrutar e administrar profissionais que realizarão suas atividades de forma remota.

Para melhor apoiar essas iniciativas, as organizações de Serviços Compartilhados reforçarão suas estratégias para quebrar os silos funcionais tradicionais e desenvolver a capacidade e novos perfis funcionais que atuem com conhecimento multidisciplinar. Fazer isso requer uma nova classificação das competências, habilidades e atitudes dos profissionais do futuro.

As mudanças também afetarão as relações dos clássicos fornecedores de serviços, estes agora serão parceiros de serviços e de negócios. Os fornecedores contratados, sejam temporários ou contínuos terão corresponsabilidade nos prazos de entregas dos serviços aos clientes finais, tendo que se responsabilizar como SLOs nos acordos de serviços tratados com clientes das Plataformas de Serviços Compartilhados, das iniciativas dos CoEs e da própria organização.

 

por Carlos Magalhães – Xcellence & Co.

carlos.magalhaes@xcellence.com.br

 

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O futuro da Organizações de Serviços Compartilhados: Revitalizando o coração da organização – parte 1

As Organizações de Serviços Compartilhados estão sob pressão para se tornarem mais digitais, mais ágeis e mais bem alinhadas às necessidades dos negócios em geral. Um modelo mais estratégico pode ser a chave.

Em 2020, as empresas enfrentaram interrupções sem precedentes, impulsionadas tanto pelo impacto direto da pandemia COVID-19 quanto pela aceleração de tendências preexistentes no ambiente empresarial, político e social. Em resposta, as empresas foram forçadas a evoluir rapidamente, tanto em seus processos de gestão quanto em seus modelos de negócios.

Nesse ambiente de mudanças rápidas e incertas, o ritmo das mudanças nas Organizações de Serviços Compartilhados, como Finanças, RH, TI , suprimentos, jurídico e áreas administrativas, não pode ficar para trás em relação à organização como um todo. As Organizações de Serviços Compartilhados têm passado os últimos anos focadas na redução de custos e na melhoria da eficiência. Agora, eles estão lutando para responder com eficácia às novas demandas, enquanto a má coordenação entre as funções retarda a tomada de decisões e dificulta a mobilização de recursos para as questões mais urgentes que os negócios enfrentam.

Essa é uma fonte significativa de frustração para os líderes empresariais. Reconfigurar cadeias de suprimentos, implementar trabalho remoto em grande escala ou responder a mudanças dramáticas nas necessidades do cliente são tarefas difíceis o suficiente por si só. Eles são ainda mais difíceis se as funções críticas de negócios internos não forem capazes de fornecer suporte essencial.

O desafio vai além do impacto imediato da crise e suas consequências. Na próxima década, várias tendências interconectadas pressionarão os líderes de Organizações de Serviços Compartilhados a mudar tanto o trabalho que fazem quanto a maneira como o fazem. Forças externas, como o aumento da volatilidade e a necessidade de equilibrar o desempenho financeiro e os rígidos requisitos ambientais, sociais e de governança, tornarão o trabalho de Organizações de Serviços Compartilhados mais complexo e variável. Enquanto isso, dentro da empresa, as funções Organizações de Serviços Compartilhados precisarão adaptar suas ferramentas, processos e habilidades para fazer uso de tecnologias digitais avançadas e apoiar uma força de trabalho dispersa remotamente.

Em uma pesquisa da McKinsey com mais de 200 CxOs , dois terços dos entrevistados nos disseram que essas tendências terão um impacto significativo na forma como as funções incorporadas em uma Organizações de Serviços Compartilhados operarão nos próximos anos. Uma resposta eficaz será um desafio para os líderes de Organizações de Serviços Compartilhados, mas acreditamos que também representa uma chance de repensar o papel das Organizações de Serviços Compartilhados na organização moderna. A Organizações de Serviços Compartilhados poderia se reposicionar de um centro de despesas para dar suporte às operações dos negócios para um facilitador chave ou business partner, ajudando a empresa a gerenciar riscos complexos, aproveitar oportunidades emergentes e tomar decisões estratégicas e operacionais mais inteligentes.

Um modelo para o futuro das Organizações de Serviços Compartilhados

Como já definido em um artigo no início de 2020, propomos um novo modelo de funções Organizações de Serviços Compartilhados que seja mais ágil, ainda mais produtivo e mais adaptável, mais digital. Ele foi projetado para se beneficiar dos avanços em digital e analítica e pode fornecer insights mais relevantes comercialmente e operacionalmente.

Nossa visão para um futuro modelo de Organizações de Serviços Compartilhados é baseada em quatro princípios.

  • Simplifique a administração do negócio eliminando os tradicionais silos funcionais departamentais. Em vez disso, o trabalho deve ser planejado e executado ao longo de uma jornada de integração de processos ponta a ponta da cadeia de valor do negócio.
  • Incorpore uma cultura orientada ao cliente externo e com foco comercial na equipe da Organizações de Serviços Compartilhados, para que eles possam ajudar a empresa a se antecipar e responder a um ambiente em rápida evolução e com clientes mais exigentes.
  • Use tecnologias digitais, infraestrutura cloud ciberseguras e analíticas para gerar insights relevantes para os negócios, apoiados por práticas sólidas de automação, fluxo de trabalho e gerenciamento de dados para aumentar a eficiência e coletar informações desde a expectativa à experiencia do cliente.
  • Pense as atividades da Organizações de Serviços Compartilhados em dois tipos distintos. Os processos de apoio transacional e de alto volume e automatize-as o máximo possível e os processos de valor percebido onde vocês usarão os talentos e recursos flexíveis e baseados em projetos ágeis com ferramentas de 4ª geração BPMS que podem ser rapidamente reimplantados entre as iniciativas para fornecer recursos intempestivos e apoiar as mudanças nas prioridades de negócios.

Esses princípios são realizados por meio de uma nova estrutura de Organizações de Serviços Compartilhados que reinventará como Plataforma de Serviços Compartilhados.

 

por Carlos Magalhães – Xcellence & Co.

carlos.magalhaes@xcellence.com.br

 

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A crise COnVIDa você a repensar sua Cadeia de Valor – Parte 2

 

Uma visão do estado futuro

A digitalização da cadeia de abastecimento permite que as organizações busquem atender aos novos requisitos dos clientes (expectativa), aos desafios do lado da disponibilidade da oferta, qualidade de atendimento, tempo de entrega e às demais expectativas de melhoria da eficiência (experiência). A digitalização leva a uma maior automação, e aí entra as tecnologias envolvidas na Industria 4.0: monitoramento e controle em tempo real da Cadeia de Abastecimento da organização. É a Cadeia de Abastecimento 4.0, que torna sua empresa …

  • … mais rápidaNovas abordagens para distribuição de produtos podem reduzir o tempo de entrega de corredores rápidos para algumas horas. Como? Abordagens de previsão avançada, como análise preditiva de dados internos (por exemplo, demanda) e dados externos (por exemplo, tendências de mercado, clima, férias escolares, índices de consumo), quando combinados com dados de status de máquina para demanda de matéria-prima, fornecedores e tempos da cadeia, fornecem uma previsão mais precisa da demanda do cliente. O que antes eram previsões mensais, tornam-se semanais – e, para os produtos de movimento mais rápido, diariamente. No futuro, veremos até mesmo “remessa preditiva”, na qual a Amazon detém patentes: os produtos são despachados antes que o cliente faça um pedido. O pedido do cliente é posteriormente combinado com uma remessa que já está na rede logística e a remessa é redirecionada para o destino exato do cliente.
  • … mais flexívelO planejamento ad hoc e em tempo real de Supply Chain 4.0 permite que as empresas respondam com flexibilidade às mudanças na demanda ou no fornecimento, minimizando os ciclos de planejamento e os períodos congelados. O planejamento se torna um processo contínuo capaz de reagir dinamicamente às mudanças de requisitos ou restrições (por exemplo, feedback da capacidade de produção em tempo real das máquinas). Mesmo depois que os produtos são enviados, os processos de entrega ágeis permitem que os clientes redirecionem as remessas para o destino mais conveniente.

A flexibilidade da organização aumenta, em vez de manter recursos internamente, as empresas podem comprar funções individuais como um serviço de acordo com o uso. A maior especialização dos provedores de serviços cria economias de escala e escopo, aumentando o potencial para oportunidades atraentes de terceirização. Haverá uma evolução nos relacionamentos cliente- fornecedores: a colaboração. Uma “uberização” do transporte – capacidade de transporte crowdsourced e flexível – por exemplo – aumentará significativamente a agilidade nas redes de distribuição também. Os fabricantes podem, portanto, ver novas oportunidades diretas ao consumidor no que antes era um campo de jogo apenas para varejistas.

  • … Mais granularCom os clientes buscando cada vez mais individualização nos produtos que compram, as empresas devem gerenciar a demanda em um nível muito mais granular, por meio de técnicas como micros segmentação, customização em massa e práticas de programação mais sofisticadas. Conceitos de distribuição inovadores, incluindo entrega por drones, permitirão que as empresas gerenciem a última milha com mais eficiência para pacotes compactos de peça única e de alto valor – atendendo às necessidades de personalização dos clientes e entregando seus pedidos ainda mais rápido do que é possível hoje com o mercado de massa, produtos padrão.
  • … mais precisaOs sistemas de gerenciamento de desempenho de última geração fornecem transparência em tempo real com uma visão ponta a ponta de toda a cadeia de suprimentos. A extensão das informações abrange desde indicadores-chave de desempenho, ou de riscos identificados, sintetizados de nível superior, como o nível geral de serviço, até dados de processo muito granulares, como a posição exata dos caminhões na rede. A integração desses dados de fornecedores, prestadores de serviços e outros em uma “nuvem da cadeia de suprimentos” garante que todas as partes interessadas na cadeia de suprimentos orientem e decidam com base nos mesmos fatos.

Em sistemas de gerenciamento de desempenho digital, os modelos de produção, armazenamento, transporte ou estoque definem metas automaticamente. Para manter as aspirações de gerenciamento de desempenho em foco, mesmo se ocorrerem interrupções na cadeia de suprimentos, os sistemas ajustarão automaticamente as metas que não podem mais ser alcançadas a níveis de aspiração, mas realistas limitadas as demandas prioritárias. Com a evolução dos robots cognitivos veremos sistemas de gestão de desempenho que “aprendem” a identificar automaticamente riscos ou exceções e mudam as variáveis ​​da cadeia de suprimentos para mitigar os danos. Esses recursos permitem que a torre de controle automatizado de gerenciamento lide com um amplo espectro de exceções sem envolvimento humano, envolvendo planejadores humanos apenas para eventos não planejados e catastróficos (as demandas urgentes ou críticas). O ciclo de melhoria contínua resultante empurrará as cadeias de abastecimento para mais perto da fronteira da eficácia.

  • … mais eficienteA automação assumira totalmente as tarefas transacionais e muitas físicas. Os sistemas integrados de gestão e robôs lidam com o recebimento, pagamento, solicitações, pedidos e faturamentos e, nas empresas mais maduras, lidam com os material e estoque de forma automática do processo de armazenamento, desde o recebimento / descarregamento, a arrumação, a separação, a embalagem e o envio. Parceiros logísticos recebem suas ordens para carregamento em filas planejadas e monitoradas. Para otimizar a utilização do caminhão e aumentar a flexibilidade do transporte, as empresas compartilham a capacidade por meio da otimização do transporte entre empresas. E, no futuro, caminhões autônomos transportarão os produtos nas infovias.

Viajar é importante, mas planejar é preciso….

O planejamento da cadeia de suprimentos se beneficiará enormemente de big data e análises avançadas com computação cognitiva. Alguns grandes players de bens de consumo já estão usando análises preditivas no planejamento de demanda para analisar centenas de milhares de variáveis ​​internas e externas que influenciam a demanda (por exemplo, clima, tendências de redes sociais, dados de sensores), usando abordagens de aprendizado de máquina para modelar complexos relacionamentos e derivar um plano de demanda preciso. Os erros de previsão costumam cair de 30 a 50 por cento.

O planejamento de suprimento e demanda automatizados romperá os limites tradicionais entre as diferentes etapas de planejamento e transforma o planejamento em um processo flexível e contínuo. Em vez de usar estoques de segurança fixos, cada exercício de planejamento de reabastecimento reconsidera a distribuição de probabilidade de demanda esperada. Consequentemente, os estoques de segurança implícitos são diferentes a cada novo pedido. Os preços podem ser adaptados dinamicamente para otimizar o lucro e minimizar os estoques ao mesmo tempo.

Gestão de desempenho

O gerenciamento de desempenho também está mudando, com várias empresas inovadoras estão assumindo a liderança na disponibilização de painéis detalhados, continuamente atualizados e facilmente personalizáveis para todos os níveis de sua organização. Já se foi o tempo em que gerar painéis era uma tarefa importante e os indicadores de desempenho estavam disponíveis apenas em níveis gerenciais. Em vez disso, o gerenciamento de desempenho está se tornando um processo verdadeiramente operacional voltado para tratamento de exceções em tempo real e melhoria contínua, em vez de um exercício retrospectivo em uma base mensal ou trimestral.

Usando técnicas de mineração de dados e aprendizado de máquina, esse tipo de sistema de gerenciamento de desempenho cognitivo aprenderá identificar as causas-raiz de uma exceção, comparando-a com um conjunto predefinido de indicadores subjacentes e conduzindo a alternativas ou planos de ação, assim o sistema poderá então acionar contramedidas automaticamente, como ativar um pedido de reabastecimento ou alterar o estoque de segurança ou outras configurações de parâmetros nos sistemas de planejamento.

Gestão de pedidos

O gerenciamento de pedidos poderá ser aprimorado como processamento de pedidos one-touch, muitas vezes iniciado pelo cliente integrando o sistema de pedidos ao processo de disponibilidade para promessa e o replanejamento em tempo real permite confirmações de data de pedido por meio da reconstrução instantânea e na memória do cronograma de produção e necessidades de reabastecimento, levando em consideração todas as restrições (local, horário, trânsito, sazonalidade etc.). O resultado é a redução de custos (por meio de maior simplificação e automação de processos), maior confiabilidade (por meio de feedback dos usuários) e melhor experiência do cliente (por meio de respostas imediatas e confiáveis).

Colaboração e Personalização

O próximo nível de colaboração, para algumas empresas, será formado por plataformas conjuntas da cadeia de suprimentos entre clientes, a empresa e fornecedores, proporcionando uma infraestrutura de conhecimento e logística compartilhada. 

Eliminar o desperdício digital de hoje e adotar novas tecnologias integradas formam uma grande alavanca para aumentar a eficácia operacional das cadeias de valor organizacional e de suprimentos. O impacto potencial na automação da cadeia de suprimentos nos próximos dois a três anos ainda é um cálculo complexo. As expectativas incluem até 30% menos custos operacionais, 75% menos vendas perdidas e uma redução nos estoques de até 75%. Ao mesmo tempo, a agilidade das cadeias de suprimentos deve aumentar significativamente, conclui pesquisa da McKinsey.

Os indicadores de desempenho trabalharão altamente correlacionados; por exemplo, um perfil de estoque aprimorado levará a um nível de serviço aprimorado e custos mais baixos e reduzirão drasticamente as perdas com eficiência e fortalecerão sua imagem através da satisfação e experiencia do cliente. Rupturas serão evitadas:

  • Serviço / vendas perdidasQuando o atendimento ao cliente é ruim, há uma promessa errada para o cliente (prazos de entrega irrealistas), um perfil de estoque errado (produtos pedidos não estão disponíveis) e / ou uma entrega de peças não confiável, os clientes decidirão mudar para outra marca. Isso é verdadeiro para ambientes B2C e B2B.

O nível de serviço aumentará drasticamente quando a cadeia de suprimentos melhorar significativamente as interações com o cliente, aproveitar todos os dados de ponto de venda disponíveis e inteligência de mercado, melhorar a qualidade da previsão significativamente (até mais de 90% no nível relevante, por exemplo, SKU) e aplica métodos de modelagem de demanda em combinação com detecção de demanda para levar em conta as mudanças e tendências sistemáticas. Com a melhoria do serviço resultante, as vendas perdidas diminuirão significativamente.

  • Custos operacionaisImpulsionados por CSCs, gestão de transporte, armazém e configuração da rede geral, os custos podem ser reduzidos em até 30%. Em combinação com automação inteligente e melhoria de produtividade em processos internos, na camada de apresentação aos clientes, armazenamento, logística, distribuição, vendas etc., esses esforços podem aumentar o potencial de economia.
  • Planejamento da cadeia de suprimentosAs tarefas de planejamento, como planejamento de demanda, preparação do processo S&OP, planejamento de produção e planejamento de suprimento, costumam ser demoradas e conduzidas principalmente manualmente. Com o suporte avançado de sistemas, 80% de todas as tarefas de planejamento podem ser automatizadas e ainda garantir melhor qualidade em comparação com as tarefas realizadas manualmente. O processo de S&OP seguirá um ritmo semanal e o processo de decisão será construído em cenários que podem ser atualizados em tempo real. Essa combinação de precisão, granularidade e velocidade tem implicações para os outros elementos, como serviço, custos da cadeia de suprimentos e estoque. Os sistemas serão capazes de detectar a exceção em que um planejador precisa intervir para decidir.
  • O verdadeiro inventárioO estoque é usado para desacoplar demanda e oferta, para amortecer a variabilidade na demanda e na oferta. A implementação de novos algoritmos de planejamento reduzirá significativamente a incerteza (o desvio padrão da demanda / fornecimento ou erro de previsão), tornando o estoque de segurança minimalista. A outra variável importante para impulsionar o estoque é o tempo de reposição: a estratégia de colaboração reduzirá os tempos de reposição.

A Transformação Digital

A transformação em uma plataforma digital requer três capacitadores principais:

  • uma visão ponta a ponta do negócio;
  • novos recursos tecnológicos e humanos;
  • um ambiente de suporte eficiente. 

A definição da plataforma digital começa com uma compreensão do desperdício digital da operação atual – rupturas, falta de integração sistêmica, manualização dos processos de inserção de dados e pedidos e mais importante, uma mudança de cultura organizacional. Capacidades relacionadas à digitalização então precisam ser construídas; normalmente, eles exigem o recrutamento ou capacitação direcionado de perfis de especialistas. O pré-requisito final é a implementação de uma arquitetura organizacional ágil e focada no cliente. Isso significa que a compreensão da cadeia de valor da organização e da disponibilidade tecnológica deve ser acompanhado pela criação de um ambiente de inovação e novas ideias com uma cultura de inovação com processos ponta a ponta.

Esta “empresa incubadora” precisa fornecer muita liberdade organizacional e flexibilidade operacional, bem como tecnologias (sistemas e infraestrutura) de última geração para permitir ciclos rápidos de desenvolvimento, teste e implementação de soluções. A realização rápida de pilotos é essencial para obter feedback imediato sobre a adequação e o impacto das soluções, para criar entusiasmo e confiança nas mudanças. Essa nova cultura de analisar, pensar e agir será a semente da integração de sua Cadeia de Valor: uma organização integrada, automatizada, rápida, flexível, eficiente e vencedora.

 

por Carlos Magalhães – Xcellence & Co.

carlos.magalhaes@xcellence.com.br

 

Xcellence & Co.

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A crise COnVIDa você a repensar sua Cadeia de Valor – Parte 1

 

Estamos próximos de completar o segundo ano desde que o mundo entrou em “quarentena”. O vírus COVID-19 nos mostrou as vulnerabilidades através de uma crise nos sistemas de saúde, reforçou a da economia, colocou à prova gestores e líderes operacionais e expos uma transformação digital não tão transformacional assim: lojas, shoppings e comércios em geral foram forçados a fechar, fábricas fechadas e cadeias de suprimentos sofreram graves interrupções, profissionais foram migrados para “home-office” e o que parecia ser uma redução de custo com aumento de eficiência, tornou-se um desafio para fortes. A crise atual ainda não passou, mas passará; as crises vêm e vão, mas a experiência e lições aprendidas deveriam ficar. E quais as lições aprendidas que tivemos, e continuaremos ter com ela?

Em gestão de riscos passamos a entender a diferença entre o que é normal e o que é importante, mas ainda não seria urgente … até que algo realmente catastrófico aconteça e de repente tomamos a noção do que realmente é urgente, certo?…. e é aí que o urgente, que até então só era importante, nos leva ao pânico…foi o que aconteceu com muitos gestores na neste início da Era COVID. Após a tempestade e a fase de adaptação inicial, como podemos garantir que não vamos nos acomodar novamente depois que a crise diminuir ou tornar-se controlável? 

Aprendendo com uma crise

Claro que tem sido terrível ver como a crise do COVID-19 se espalhou, afetou e tirou a vida de muitas pessoas, mas também, ela nos trouxe uma oportunidade ímpar de rever nossos problemas e resolvê-los, bastando para isso não ser passivo, resistente ou acomodado, quem ainda não entendeu que o mercado mudou, meus lamentos, pois não sobreviverá nesta fase em transformação. Seja você uma pessoa física ou jurídica.

Quais lições podem ser aprendidas com a atual ruptura relacionada à pandemia e quais medidas as empresas podem tomar para que possam reagir e responder mais rapidamente no futuro? A resiliência da cadeia de valor é a capacidade de uma organização de absorver de forma otimizada as interrupções que acontecem em qualquer lugar de sua rede. Ou seja, trata-se de uma melhor preparação e resposta adequada em caso de crise para limitar o impacto negativo e voltar ao nível anterior – ou melhor ainda – de desempenho o mais rápido possível.

A meta é desenvolver uma metodologia que permita às empresas, não apenas identificar suas vulnerabilidades potenciais, mas também, avaliar se estão bem-preparadas para grandes interrupções em cada uma das pontas de sua cadeia de valor e outras situações de crise, ou seja, ter planos de contingência eficazes. A base serão os dados coletados entre os processos e analisados ​​como base para o desenvolvimento de um painel que sirva como uma plataforma de benchmarking. 

Quando olhamos com atenção as interrupções ou oportunidades em sua cadeia de valor, podemos identificar diferentes caminhos de melhoria.

Por que não aprendemos?

Para começar, existem enormes diferenças entre as empresas. Os riscos dependem de sua cultura, maturidade de gestão, seus mercados e produtos, região etc.

Empresas que foram proativas e estão na vanguarda da gestão de suas cadeias de valor, têm mitigado os riscos. Outras empresas ainda esperam que não sejam afetadas ou até negam que serão afetadas. Então tá

E agora? Iremos continuar lutando contra incêndios operacionais quando esta fase mais aguda da crise passar, ou vamos começar a implementar um gerenciamento de risco profissional? É importante que as organizações executem mudanças duradouras em seu estilo de vida e se tornem resilientes, mas a Resiliência da Cadeia de Valor é um conceito abrangente e complexo. 

O melhor lugar para começar é com as lições aprendidas? – Seguindo o senso de urgência, talvez a Cadeia de Suprimentos – numa abordagem mais ampla vista como Strategic Sourcing e SupplyChain – que resultará na entrega de seu produto ou serviço ao cliente, que demonstre o que funcionou e o que não funcionou e qual era a expectativa e foi a experiência do cliente?

Nos últimos 30 anos, cadeia de suprimentos passou por várias mudanças transformadoras. O que antes era uma função de logística puramente operacional que se reportava a vendas ou manufatura e focada em garantir o fornecimento de linhas de produção, prazo de entrega e percepção dos clientes tornou-se um indicador estratégico. O foco da função de gerenciamento da cadeia de suprimentos mudou para processos de planejamento avançado, como planejamento analítico de demanda ou planejamento integrado de vendas e operações (S&OP), que se tornaram processos de negócios bem definidos em muitas empresas, enquanto a logística operacional muitas vezes é terceirizada para provedores de logística: foco. A função da cadeia de abastecimento garante que as operações sejam bem integradas, desde os fornecedores até os clientes, com decisões sobre custo, estoque, demandas etc., é o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos com visão ponta a ponta.

A digitalização, gerada pela onda da transformação digital mostrou interrupção em seus processos e passou a exigir das empresas repensarem a maneira como projetam suas plataformas tecnológica e operacional. Ao mesmo tempo, as ansiedades e expectativas dos clientes estão crescendo: as tendências online recentes levaram a expectativas crescentes de serviço, qualidade e tempo de entrega combinadas com pedidos muito mais detalhados e/ou personalizado. Além disso, uma tendência definitiva em direção a uma maior individualização e personalização está gerando um forte crescimento e constantes mudanças no portfólio de SKU. A transparência habilitada pelo online e o fácil acesso a uma infinidade de opções sobre onde fazer e o que comprar impulsionam a competição das organizações em um mercado ainda em transformação.

Para acompanhar essas tendências, lidar com as mudanças de requisitos e permitir utilizar uma ampla gama de novas tecnologias, as organizações precisam se tornar muito mais rápidas e precisas para isso devem ser mais simples, integradas e automatizadas.

 

por Carlos Magalhães – Xcellence & Co.

carlos.magalhaes@xcellence.com.br

 

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As lições de liderança que 2020 nos deixou.

2020 foi um ano que testou a civilização moderna como poucas vezes na história recente, muitos agradeceram por ele ter acabado, no entanto, 2020 também lançou luz sobre muitos problemas que vêm sendo sistemicamente negligenciados e não enfrentados por governos, indivíduos e empresas em todo o mundo e expostos pela COVID-19 nos faz refletir sobre quais as lições que podemos aprender para nos reinventarmos como indevidos, profissionais e cidadãos. Que lições podemos tirar de 2020 e colocar em prática neste ano? Como líderes em qualquer nível de uma organização podemos nos comprometer com o cuidado, promover culturas de trabalho colaborativo e abrir novos caminhos para que 2021 seja um ano de renovação, esperança e força.

 

Lição 1: Estejam preparados e adaptados às turbulências e ás novas crises:

os líderes de hoje precisam repensar suas suposições sobre constância; desenvolver capacidade adaptativa, robustez e resiliência em suas organizações; e reavaliar a prontidão para crises em toda a sua cadeia de valor. O ano de 2020 também deixou claro que os líderes devem olhar para além de suas organizações, tendo uma visão verdadeira de cidadania, para ajudar a resolver as frequentemente esquecidas questões econômicas, de saúde, habitação, justiça e outras desigualdades sociais e subjacentes à fragilidade da ordem atual.

 

Lição 2: Reoriente seu roteiro com Sensemaking.

Os desafios de 2020 nos despertaram para a importância do entendimento do complexo e da criação de sentido – como maneira eficaz de dar sentido ao complexo mundo externo em que vivemos. Sensemaking é também um estímulo dos sentidos. ‘Sentir’ e ver por meio da percepção sobre si e o ambiente. Afinal, depois que entramos num era que as referências históricas e as estatísticas parecem não fazer sentido, precisamos ampliar e sentir o ambiente, remodelando nossos pontos de vista para reestruturarmos nossas estratégias usuais que não mais funcionam. Para se adaptar a um ritmo de mudança tão rápido, precisamos nos certificar que estamos atualizados em nosso entendimento sobre as mudanças em tecnologia, mercados, clientes e movimentos competitivos. Somente com um mapa mental do mundo atualizado poderemos criar uma ação eficaz para conviver nele. Negligenciar a criação deste estímulo sobre os sentidos, é ficar para trás.

 

Lição 3: Coloque a humanização como competência de sua boa liderança.

2020 mostrou que é urgente e necessário, humanizar as lideranças. A maneira como temos retratado, promovido e praticado a liderança por décadas – como um coquetel de conhecimento, habilidades e atitudes – torna os líderes mal preparados para reconhecer e aliviar o sofrimento humano, muito menos de abordar os problemas sistêmicos que o causam e perpetuam, além dos preconceitos, é também preciso acrescentar tolerância e respeito à diversidade. É hora daqueles que se preocupam com uma boa liderança colocar a humanização neste contexto. 

 

Lição 4: Liberte o gênio coletivo de sua equipe: 

Ninguém espera que você tenha todas as respostas – todos sabem que você é apenas humano, com mais ou menos experiência. Você precisa se cercar de uma diversidade de pensamentos – você e seus companheiros devem agir como parceiros, compartilhando conhecimento e desafiando-se mutuamente a pensar da melhor forma a encontrar a melhor solução. Essa pandemia exige que você vá além do que deveria estar fazendo, requer imaginação e soluções inovadoras para resolver problemas. Você e sua equipe precisam cuidar uns dos outros. Compartilhe não apenas o que você está pensando, mas também como está se sentindo. Eles sabem que você está ansioso, talvez até com medo. Confie neles suas emoções. Comprometam-se a cuidar uns dos outros – admitam um ao outro que este ano não é apenas um desafio de mente, mas também de coração. Se 2020 nos ensinou alguma coisa, é que liderança significa exercer imaginação com moral e coragem.

 

Lição 5: Promova uma cultura que capacite os funcionários.

Tiramos de 2020 a lição de que muito do que as empresas encontram não é totalmente controlável nem previsível, em parte porque todas as empresas operam de forma interdependente com a sociedade, a economia e o planeta. Mas isso destaca o quão crítico é que os gerentes permitam que as pessoas façam seu melhor trabalho – individual e coletivamente – explorando suas necessidades e pontos fortes de maneiras flexíveis e gerenciando ativamente uma cultura que apoia a adaptabilidade e o aprendizado.

 

Lição 6: Construa uma plataforma compartilhada por meio da comunicação analítica: 

em 2021 teremos que lutar contra os efeitos desastrosos da incerteza e de novas regras sociais, recriando um entendimento compartilhado – uma realidade compartilhada que permite às pessoas avaliar os dados com mais precisão e coordenar com eficácia. 2020 também nos mostrou que a incerteza não está restrita às nossas esferas de vida pessoal; nossos egos pessoais e profissionais nunca estiveram tão entrelaçados e expostos em mídias sociais. Devemos reconstruir (e curar) nosso senso de identidade e comunidade.

 

Lição 7: Enfatize o equilíbrio entre a vida pessoal e a profissional para suas equipes.

O futuro do trabalho está sobre nós. A boa notícia é que as pessoas nunca trabalharam tanto: a produtividade atingiu níveis sem precedentes, causados pela transição em massa do trabalho dos escritórios para as residências. A má notícia é que o bem-estar mental está sofrendo como resultado: 94% dos funcionários passaram por algum tipo de estresse ou esgotamento nos últimos 12 meses. Portanto, é hora de os gerentes seguirem algumas boas lições dadas por empresas e estruturarmos melhor os limites da vida profissional e pessoal, como nenhuma reunião às segundas e sextas-feiras e nenhum e-mail ou reunião após o horário de expediente. Dado que uma pessoa em média passará um terço de sua vida trabalhando, é fundamental parar para pensar no bem-estar das pessoas durante 2021 e além.

 

Lição 8: Dê atenção e cuidado especial às relações de trabalho.

“Direção e equilíbrio: administrar uma empresa é como andar na corda bamba.” Disse um empresário em uma entrevista em 2020. E já que 2021 promete mais incertezas e devemos manter a direção e o equilíbrio concentrando-se em aprofundar e nutrir novas relações de trabalho e com alta qualidade, ao mesmo tempo em que abraçamos a experimentação. Por quê? Relações de trabalho de alta qualidade ajudam as pessoas a se sentirem seguras e apoiadas, lhes darão mais confiança para subjugar os desafios e alimentar seu desejo de alcançar altos padrões de desempenho. Afinal, caminhar na corda bamba requer atenção e cuidado – e essa mesma atenção e cuidado será especialmente importante em 2021.

Lição 9: Crie hábitos restauradores em sua rotina.

Psicologicamente a mente humana anseia profundamente por previsibilidade, por estabilidade, por conforto e baixo risco – mas 2020 trouxe uma implacável e todo o estresse e desconforto da incerteza, da dúvida, da insegurança e das fakenews . É muito importante buscarmos manter nossa mente focada e positiva – não confunda com iludida – e isso começa adicionando uma nova rotina ao seu dia: engajar-se em uma atividade restauradora, algo prazeroso, simples, qualquer hábito que possa dar-lhe o impulso psicológico de realizações criativas, junto com um elemento tranquilizador de previsibilidade. Este não será o último annus horribilis . O desafio dos líderes é dar um passo à frente para se preparar melhor para o próximo desafio, pois entramos em uma Era da Transformação e esta será uma década de superações. Qual lição que você gostaria de compartilhar?

 

por Carlos Magalhães – Xcellence & Co.

carlos.magalhaes@xcellence.com.br

 

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O orçamento de 2021 começa agora.

O processo de planejamento financeiro para 2021 apresenta uma oportunidade de transformar as lições duramente conquistadas da pandemia COVID-19 em um exercício duradouro de vinculação de estratégia a valor.

Para os Gestores Financeiros, assim como para a maioria dos executivos, 2020, foi um furacão que afetou a estabilidade das organizações, das economias e da segurança dos funcionários. A hora e as exigências de elaborar um orçamento para 2021, entretanto, não permitem descanso para os esses generais.

Após meses de improvisação, os Gestores Financeiros reconhecem que precisam de orçamentos mais realistas para 2021 para combinar recursos com estratégia. Mas eles também sabem que o processo orçamentário usual, com suas entradas tradicionais baseadas nos resultados passados e abordagens padrão, não é mais adequado para os do futuro. É necessário simplificar seus processos orçamentários gerais para reagir com mais rapidez e eficiência, ao mesmo temp, definir mecanismos de monitoramento contínuo e em tempo real, será fator estratégico para tomada de decisão para um diferencial competitivo decisório.

A crise do COVID-19 afetou os diversos setores de diferentes maneiras. Mesmo dentro do setor de varejo, um dos mais dinâmicos do mercado, por exemplo, alguns subsetores se saíram melhor do que outros: o subsetor de alimentos está prosperando, enquanto o subsetor de lojas de departamentos ainda esta se adaptando à reação do consumidor. Comum a todas as empresas, no entanto, é a necessidade de maior velocidade e controle de custos em meio a uma incerteza contínua e sem precedentes, que continua a demandar informações para decisões intempestivas.

Sob tais circunstâncias, um orçamento “perfeito” para 2021 não será alcançável – mas um processo orçamentário melhor certamente poderá ser desenvolvido. O exercício de orçamento típico, seja de baixo para cima ou de cima para baixo, pode ficar preso em negociações intermináveis ​​e pode não abordar questões críticas sobre estratégia, criação de valor ou alocação de recursos. Por outro lado, o orçamento estratégico radicalmente redesenhado e reimaginado e os processos de gerenciamento de desempenho podem gerar discussões mais ousadas que estão mais alinhadas com a estratégia, percepções mais profundas que podem desbloquear mais valor e mais agilidade nas decisões de alocação de recursos.

Elencamos cinco etapas que os Gestores Financeiros podem realizar imediatamente para refazer seus processos de orçamento para 2021:

  • Construir cenários de teste de estresse e suposições para combater a incerteza.
  • Reimaginar o negócio de uma base zero para determinar os principais motivadores de negócios.
  • Manter alguns gastos de forma centralizada – como recursos contingentes – para criar flexibilidade e opções nos orçamentos.
  • Atribuir controles financeiros às áreas com informações menos lúdicas.
  • Repensar a tomada de decisões para agilizar e desburocratizar processos.

Construir cenários de teste de estresse e suposições para combater a incerteza.

Ao iniciar o processo orçamentário de 2021, os Gestores Financeiros precisarão rever e testar os seus cenários, suposições e decisões que foram tomadas (ou não) durante a crise do COVID-19 neste ano. Essa revisão é importante, pois diferentes partes da organização terão questões similares relacionadas à uma resposta à recuperação de crises, e todos precisarão estar na mesma página. As equipes de vendas e marketing, por exemplo, devem ter um entendimento comum às expectativas estratégicas, de mercado e de quanto é esperado o retorno econômico – e, portanto, como fazer o orçamento para viagens, despesas e eventos.

A equipe de finanças precisará determinar qual dos cenários econômicos que projetaram durante 2020 realmente se materializou e então examinar sistematicamente como várias iniciativas estratégicas lançadas durante a crise afetaram o desempenho corporativo (em receita, preços, volume de vendas e concorrência). Considere o caso de um varejista especializado ou vertical – quando suas lojas físicas precisaram fechar em abril de 2020 com o COVID-19, o varejista rapidamente investiu em uma plataforma de e-commerce e uma parceria logística para facilitar as vendas. Agora que as lojas foram reabertas em algumas regiões, o financeiro, a equipe de marketing e operações do varejista precisam revisar suas premissas iniciais e considerá-las em relação a fatores em tempo real, como volumes de vendas e como a estratégia omnicanal se saiu nos últimos meses, bem como se as tendências atuais irão acelerar, desacelerar ou eventualmente parar algum canal ou loja completamente em 2021.

Também é um bom momento para as equipes da liderança estratégica realizarem testes de estresse independentes dos planos estratégicos vigentes das empresas. Dessa forma, os executivos podem determinar quais movimentos ousados ​​podem ser seguidos (se ainda não o fizeram), orgânica e inorgânica. Algumas empresas estão repensando suas estratégias de estruturas organizacionais, fusões e aquisições ou buscar parcerias e alienações ao longo de suas cadeias de valor. Aqueles em setores mais estáveis ​​podem olhar para o lançamento de novos produtos e investindo em novas tecnologias e parcerias de negócios ou redesenho organizacional para estar mais preparado para enfrentar o mercado em transfomação. Por exemplo, um grupo multiempressas pode investigar modelos modernos de gestão utilizando Serviços Compartilhados para tornar sua gestão mais eficiente, controlada, efetiva e desenvolver estratégias de plataformas de serviços e de vendas digitais para complementar suas abordagens tradicionais de go-to-market.

Reimaginar o negócio de uma base zero.

Tradicionalmente, muitos líderes empresariais se recusam a usar o orçamento baseado em zero como um meio de entender os motivadores críticos de um negócio. A abordagem – na qual as despesas devem ser justificadas para cada período do orçamento – é muito árdua, com argumentações bem justificáveis, pois envolve muita micro gestão e apresenta inúmeros outros desafios, tornando-a complexa.

Muitas dessas objeções foram colocadas de lado, no entanto, na esteira da COVID-19, provavelmente porque os líderes empresariais não conseguiam mais basear a decisão sobre a mudança de gastos, com vistas a uma experiência linear do passado, mas forçosamente à escolha do mais urgente, de quanto e onde gastar e investir.

Querendo ou não, os Gestores Financeiros têm usado princípios de orçamento baseado em zero para determinar quais níveis de gastos são necessários para manter as luzes acesas ou iluminar o melhor caminho nesta fase de incertezas.

O paradigma de gestão dos líderes de negócios mudou quando eles foram forçados a mover recursos de áreas que antes eram consideradas intocáveis ​​e viram que essas mudanças resultaram em uma melhor priorização de projetos, um melhor entendimento dos custos fixos versus variáveis ​​e uma visão mais clara dos riscos e oportunidades. Quer os Gestores Financeiros percebam ou não, eles têm usado princípios e abordagens de orçamento baseado em zero para determinar quais níveis de gastos são realmente necessários para manter as luzes acesas ou iluminar o melhor caminho nesta fase de incertezas.

Enquanto os Gestores Financeiros estão preparando seus orçamentos para 2021, muitos deles reconhecem que já estão começando do zero em algumas áreas. Na maioria das empresas, por exemplo, os gastos com coisas como viagens e entretenimento, eventos internos e aquisições foram bastante reduzidos em 2020. Em vez de voltar às formas de trabalho pré-crise, os Gestores Financeiros deveriam usar esta oportunidade para redefinir a base em outras áreas da organização também.

Em colaboração com os líderes das unidades de negócios, os Gestores Financeiros e as equipes operacionais precisarão conduzir uma revisão rigorosa dos gastos nas áreas-chave. Qual seria a aparência desse novo modelo? Algumas empresas reúnem-se em comitês para revisar os gastos propostos. Outros usam matrizes de resultado para rastrear e revisar as despesas durante a criação do orçamento e as discussões mensais de retorno e desempenho. O líder agora será desafiado pelos proprietários e acionistas sobre seus ganhos e resultados. Quais motivadores, decisões e premissas principais devem ser incluídos em seus orçamentos?

Manter alguns gastos de forma centralizada.

Na maioria das empresas, os orçamentos são normalmente fixos para o ano , mas em resposta à crise do COVID-19, muitas empresas tiveram que ser mais flexíveis, deslocando os recursos conforme necessário para sobreviver. Para monitorar a situação em tempo real, por exemplo, eles implantaram centros de controle de gastos, salas de guerra e painéis de indicadores de desempenho menos lúdicos e mais analíticos, como as taxas de custo de fornecedores vs retornos e a taxa de crescimento dos casos COVID-19 vs resultado de vendas.

Os Gestores Financeiros precisarão manter essa abordagem flexível também em 2021. Na verdade, eles devem adotar uma abordagem modular para o orçamento, incorporando várias opções e contingências nos orçamentos. Os orçamentos também devem incluir pools de fundos controlados centralmente a serem usados ​​quando certos gatilhos assim indicarem – por exemplo, quando a demanda aumenta em certas Unidades de Negócio, queda nas taxas de retenção de clientes, e cenários específicos de produto, serviço ou geográfico se materializam. Os pools de fundos gerenciados centralmente devem se concentrar no apoio a categorias de custos variáveis, mas também podem ser lançados em etapas ao longo do ano para apoiar despesas de capital, projetos de P&D e iniciativas de contratação.

O objetivo geral, é claro, é alocar recursos com mais agilidade para que o financiamento possa refletir mais de perto as demandas de negócios e do setor em constante mudança às vistas de uma oportunidade.

Nesses casos, uma pequena equipe (composta apenas pelo CEO e os chefes de finanças e operações) se reúne com frequência – pelo menos todos os meses – para avaliar os pontos de gatilho, debater propostas e decidir como realocar fundos do pool gerenciado centralmente. A equipe tem a vantagem de determinar o que é melhor para a estratégia geral da empresa e os esforços de criação de valor, mas os líderes das unidades de negócios também têm a oportunidade de falar o que pensam e garantir o máximo de recursos para suas unidades, desde que se comprometam com o efetivo resultado.

Atribuir controles financeiros às áreas com informações menos lúdicas.

A pandemia COVID-19 mudou a forma como as equipes financeiras trabalham. A maioria teve que mudá-lo radicalmente: em um ritmo mais rápido, com ciclos de relatórios mais curtos e remotamente, ao mesmo tempo em que dá suporte a orçamentos de alto risco e decisões de planejamento. Muito do trabalho foi instintivo, pois não havia referencia ou informação disponível na granularidade necessária para uma análise mais pautada em fatos e resultados ou tendências.

Olhando para 2021 (e além), as ferramentas digitais podem tirar parte da pressão das equipes financeiras que lidam com os efeitos persistentes da crise do COVID-19 e crises futuras. Os membros da equipe de finanças ainda podem precisar abraçar grupos de trabalho ágeis, mas se estiverem lidando com orçamentos modulares e operando sob uma abordagem de recursos contingentes, a própria natureza de seu trabalho mudará – de reativo para proativo, de corretivo pra preditivo.

É importante que os Gestores Financeiros liderem com empatia. É fundamental estabelecer planos de comunicação claros. Devem definir as prioridades de maneira clara e adequada, devem se basear em  abordagens 80/20 – com orientações claras para os funcionários, por exemplo, em análises esperadas, resultados e prazos. Os Gestores Financeiros podem definir essas prioridades usando um modelo baseado em driver que divide o P&L (da receita ao caixa) e o vincula aos KPIs operacionais. Esse modelo pode dar aos líderes financeiros alguma perspectiva sobre o que realmente importa e os tópicos, projetos e iniciativas que exigirão tempo e atenção imediatos das equipes financeiras. O modelo também pode iluminar as oportunidades que os Gestores Financeiros têm para acelerar tendências positivas e oportunistas, além de repensar ou eliminar as ações negativas.

Repensar a tomada de decisão.

Para 2021, especialmente, será fundamental obter a adesão de equipes de liderança inteiras  em objetivos estratégicos de alto nível, cenários econômicos projetados, metas de redução de custos, metas de realocação de recursos e planos financeiros. Os Gestores Financeiros precisarão explicar por que o processo de orçamento padrão é, em muitos aspectos, discutível e como, para 2021 e além, as equipes de finanças estarão focadas em opções, reinvestimento ágil e assim por diante.

Para fazer alterações nas operações comerciais diárias, os líderes financeiros também precisarão vincular seus KPIs operacionais aos planos estratégicos e fornecer dados em tempo real sobre o efeito da crise do COVID-19 em suas empresas. Se essas coisas forem bem feitas, os Gestores Financeiros podem fortalecer suas posições entre os executivos seniores, proprietário e acionistas e emergir como principais parceiros de pensamento para os líderes de negócios.

Mais importante, os Gestores Financeiros e as equipes de Controladoria e Gestão devem ser transparentes sobre os novos e diferentes tipos de KPIs que serão mais relevantes para 2021. Os orçamentos são normalmente a base para o estabelecimento de metas de desempenho corporativas, com incentivos dos funcionários vinculados à capacidade das empresas de cumprir certas metas financeiras. Sob as atuais incertezas econômicas, essa abordagem tradicional pode ser contraproducente. Na verdade, o correto é vincular pelo menos parte de seus pagamentos de incentivos aos resultados individuais (ou seja, à capacidade dos funcionários de executar iniciativas estratégicas específicas) em vez de basear os incentivos totalmente nos resultados corporativos, tornando os benefícios mais justos e reais condizentes aos tempos atuais.

Novamente, existem maneiras pelas quais as empresas podem acelerar e desvirtuar seus processos de tomada de decisão e discussões. Durante a crise, por exemplo, algumas empresas substituíram grandes videoconferências com todos os participantes por “conselhos de guerra”, nos quais grupos menores de partes interessadas seniores se reúnem uma vez e agem rapidamente. Na esteira da crise do COVID-19, as respostas rápidas foram e são valiosas, algumas empresas aceitaram as recomendações de especialistas e criaram seus Centros de Excelência onde equipes analisavam e redesenhavam o processo radicalmente. Isso foi feito definindo um objetivo de ação clara e suportado por um relatório mensal em dois conjuntos de páginas padronizadas: um conjunto de tendências (enviado como uma pré-leitura) e outro conjunto de variações de prioridades de riscos e oportunidades. Após o redesenho do processo, as discussões seguintes se tornaram muito mais eficazes, com foco nas demandas de negócios relevantes.

Um novo inicio!

Ao reimaginar os modelos de orçamento, os Gestores Financeiros podem ajudar a desenvolver planos estratégicos que parecem muito mais realistas que os anos anteriores. Os planos redesenhados incluirão vários cenários que informam a direção estratégica, abordagens baseadas em zero para áreas de negócios importantes e categorias de custo selecionadas, pools de fundos controlados centralmente a serem implantados de forma flexível e discussões de desempenho mensais que têm como foco a criação de valor e impacto.

Para começar, os Gestores Financeiros devem montar uma equipe multifuncional – o CoE – Centro de Excelência – preferencialmente dentro de suas organizações de Serviços Compartilhados – para ajudar a realizar duas tarefas principais. A primeira tarefa é revisar os cenários anteriores e fazer o teste de resistência do plano estratégico (incluindo quaisquer grandes movimentos) para 2021, e a segunda é iniciar o processo de cima para baixo para traduzir o plano estratégico em um orçamento. Essas tarefas podem ser gerenciadas em paralelo, mas ter uma perspectiva multifuncional é fundamental para garantir que o processo de orçamento seja abrangente e que todos aceitem e entendam a abordagem e os impactos nos diversos níveis da organização (estratégico – operações finalísticas e processos de apoio).

Na verdade, nas áreas em que mudanças radicais são previstas – fechamento de uma unidade, fusão, aquisição, ou construção de uma plataforma de e-commerce – os Gestores Financeiros podem agendar workshops multifuncionais de planejamento e orçamento até o final do ano para promover um debate saudável e, em última análise, obter um acordo sobre as inevitáveis ​​discussões sobre o papel das áreas para um melhor compartilhamento de recursos e competências.

O ano esta sendo desafiador; 2021 provavelmente apresentará seus próprios problemas e desafios. É um momento único para gestores de empresas, diretores financeiros, conselheiros, acionistas e proprietários discutir o projeto de transformação do negócio rumo ao futuro. Então qual é o plano? Como você fará as coisas de maneira diferente? Como você traduzirá as lições aprendidas durante os primeiros meses da crise para melhorar a função de finanças e de negócios no longo prazo? Os objetivos devem ser focar em grandes movimentos ligados à estratégia e manter uma estratégia robusta para o próximo ciclo. Afinal, as empresas que investem agora em resiliência e sustentabilidade são aquelas das quais todos ainda falaremos no longo prazo.

por Carlos Magalhães – Xcellence & Co.

carlos.magalhaes@xcellence.com.br

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Requalificando talentos para reduzir lacunas de tecnologia

Requalificando talentos para reduzir lacunas de tecnologia.

Frustrado com os resultados da atual maturidade da inteligência artificial? Ainda são como crianças pequenas em fase de aprendizado? Lembrem da regrinha básica “a máquina não substitui o homem em criatividade”. As máquinas são rápidas, muito mais rápidas e racionais do que nós – depende da programação feita – mas levam um tempo para “aprender” e nós, por mais lento que sejamos, temos a capacidade de “dar nosso jeito” para superar as barreiras ou incontingências, ainda não calculadas pelas estatísticas dos algoritmos das IA.

Apesar da crescente prevalência de tecnologia de IA e dados transacionais gerados dentro e fora das empresas, obter valor com esta nova ferramenta ​​não é fácil. Mesmo com esta tecnologia cada vez mais fácil de adquirir, 40% das organizações que fazem investimentos significativos em IA ainda não relataram ganhos de negócios com a IA, segundo uma pesquisa da MIT/SLOAM. Assim como ocorreu com os avanços da tecnologia no passado, a tecnologia sozinha não é a resposta para gerar o “valor para o negócio” – e esse é uma lição bem antiga e bem dada, só não aprendeu quem não quis.

Obter valor da IA ​​requer investimento além da tecnologia, principalmente em infraestrutura de dados e talentos. O talento de IA pode ser uma limitação particularmente difícil. Uma vez armadas com tecnologia e infraestrutura, muitas organizações descobrem que não possuem as habilidades para gerar e trabalhar IA.

Modelos sofisticados não ajudam se as pessoas na organização não sabem o que necessitam ver ou o que significam os resultados ou o que deveriam fazer de forma diferente com base nos resultados. O problema, portanto, é menos sobre como gerenciar a tecnologia em si e mais sobre como gerenciar as habilidades e processos necessários para pessoas e equipes.

Para ilustrar, considere a relação entre a maturidade de uma organização com uma tecnologia específica e a sofisticação do uso dessa tecnologia. Conforme uma organização amadurece, a sofisticação técnica provavelmente melhora em geral. Mas essa sofisticação técnica não é distribuída uniformemente por toda a organização. Alguns funcionários têm mais habilidades técnicas do que outros. Algumas funções organizacionais são provavelmente mais sofisticadas tecnicamente do que as dos funcionários que consomem esses resultados (como a alta gerência ou equipes de atendimento ao cliente). Para agravar a dificuldade, conforme a organização amadurece, os níveis de habilidade entre os grupos de funcionários se desenvolvem em ritmos diferentes. Este é um problema resolvido com governança e organização, não com tecnologia.

Amadurecimento da sofisticação tecnológica

Muitos dos produtores e consumidores de tecnologia amadurecem em ritmos diferentes, levando ao crescimento, e não à redução, das lacunas entre o que as organizações podem criar com a tecnologia e o que podem usar.

Quando uma organização não tem o talento necessário para produzir resultados com uma tecnologia como a IA, ela pode buscar ajuda externa. Infelizmente, a terceirização fornece valor relacionado à IA para apenas 12% das organizações – segundo a mesma pesquisa MIT/SLOAN, que relatam usar essa abordagem.

Esse resultado limitado não significa necessariamente que a terceirização não funcione, é que não resolve o problema. O talento externo pode ajudar as organizações a melhorar a produtividade e os resultados com novas tecnologias. As organizações podem se beneficiar rapidamente da experiência duramente conquistada por outras pessoas, sem a dificuldade de ganhá-la sozinha. Mas, não será perene se seus talentos não forem capacitados a usá-los. E, você dependerá sempre do terceiro, com a limitação dele, que não tem o seu foco de mercado, então porque ter talentos dentro da organização? – faz sentido isso?

A verdade é que produzir resultados apenas com sistemas de IA não é suficiente. As empresas precisam ajudar os funcionários a melhorar sua capacidade de trabalhar ao lado das máquinas. Melhorias no consumo são necessárias para que as empresas vejam os benefícios de novos e sofisticados sistemas de IA. Caso contrário, é mais um desperdício de dinheiro com a tal “Transformação Digital”.

Hoje a taxa de melhoria dos resultados de consumo de IA é mais lenta do que a taxa de melhoria da produção de IA porque poucas pessoas produzem modelos de IA para elas mesmas. A maioria dos funcionários são consumidores dos resultados desses modelos que eles não criaram, não entenderam, não aprenderam “a lógica”. Limitar a sofisticação para um grupo de usuários de tecnologia torna esse aprendizado lento, principalmente quando (por definição) esse grupo de funcionários está focado na tecnologia, não na função dos negócios.

Essa interação é necessária porque tecnologias como a IA não funcionam em bolhas ou silos. Essa tecnologia requer contexto de negócios – amplo – que é específico da organização.  De acordo com o relatório de estudo e pesquisa executivo global do MIT/SLOAM – Artificial Intelligence de 2019, as organizações que ativamente capacitaram suas forças de trabalho existentes a obter habilidades necessárias para trabalhar com IA têm mais probabilidade, em 40 pontos percentuais, de gerar valor com estas ferramentas ​​do que as empresas que não se concentraram em requalificação.

Nos dias atuais, nestes tempos de mudanças imprevistas, onde o mercado ainda está reaprendendo a se relacionar e consumidores estão se adaptando ao seu novo dia-a-dia, ter velocidade para entender e acompanhar o consumo pode ser uma vantagem competitiva muito importante para a perenidade do negócio.

Para obter valor de tecnologias como a IA, as organizações devem, portanto, encorajar os funcionários a desenvolver novas habilidades.

por Carlos Magalhães – Xcellence & Co.

carlos.magalhaes@xcellence.com.br

Xcellence & Co.

Transformar suas Ideias em Valor, mas também ajudá-los a Superar seus Desafios, SEMPRE.

A Transformação dos datacenters para suportar migração das empresas para uma Plataforma Digital

A transformação dos datacenters para suportar migração das empresas para uma Plataforma Digital.

As operadoras, globalmente, estão embarcando rapidamente em sua evolução para se tornarem provedores de serviços digitais. Se você é um deles, é hora de começar sua própria transformação digital para que esteja posicionado para ajudar seus atuais e futuros clientes a alcançarem os deles. Isso significa atualizar seus serviços, rede, infraestrutura e operações para se tornar ágil e adaptável às demandas por eles exigidas e destes pelo mercado. A nuvem, em todas as suas definições nebulosas, é parte integrante da concretização da transformação digital. Uma transformação de nuvem bem-sucedida criará a base necessária para o provedor de serviços digitais do futuro.

Para navegar com sucesso por esta transformação, várias peças do quebra-cabeça precisam ser arquitetadas corretamente. A infraestrutura de virtualização de funções de rede e de software integradas para criar uma plataforma capaz de criar uma infraestrutura que se torne um facilitador estratégico para inovação de serviço para as empresas. E a transformação da tecnologia não terá sucesso isolada. As mudanças precisam ser feitas e sincronizadas nos domínios do processo, das pessoas e da organização para extrair o máximo valor dessa infraestrutura dinâmica.

Entre 70 a 75 % dos grandes programas de transformação não produzem os resultados desejados de provedores de serviços – e isto explica o ciclo de vida muito curto de algumas. Ou eles falham no lançamento (paralisados ​​na análise, falta comprometimento da gestão, encontram resistência e assim por diante) OU falham na visão (serviços simples, tabelados, não escalados, limitados em sua expansão , integração e baixa capacidade de ofertar serviços de valor agregado como precificação, segurança e monitoramento analítico) OU falham na escala (sem plano / programa abrangente, gerenciamento, falta de recursos e assim por diante).

Há três grandes grupos de obstáculos que impedirão operadoras de perenizar neste futuro digital:

  1. Falha em promover mudanças além da tecnologia: diferentes estratégias de negócios exigem diferentes tipos de infraestrutura em nuvem. Você está implantando tecnologia que realmente oferte serviços que ajudará a atingir seus objetivos? Você está configurando para prover cybersegurança de alto nível? Você está fazendo isso de uma forma que dê suporte aos cronogramas existentes para vários projetos paralelos e ágeis? E a sua estrutura organizacional? Ser um provedor de serviços hoje, aliás, um parceiro de serviços na nuvem significa o início de novos processos e o fim de antigos. Alguns empregos serão criados, enquanto outros irão embora. Você decidiu qual é qual? Você está preparado para trabalhar com acordos de serviços atrelados à pagamentos? Escalabilidade, monitoramento, coleta de informações analíticas e para precificação dos custos de processos e de serviços transacionais seus e de uso interno do cliente?
  2. Falha em navegar no cenário de sistemas altamente fragmentado e inovadores: dentro do mundo da computação em nuvem, existem muitos mundos menores, cada um dos quais traz seus próprios desafios específicos. Se você optar pela nuvem híbrida, terá que decidir quais dados ficarão em seus próprios servidores e quais serão externos. Como venderá serviços de Software (especialistas ou ERP) e a arquitetura de rede entre e entre datacenters? Como será a integração? – em tempo real. Como e por quem será gerenciado os acessos e as aplicações?  Você venderá serviços ao invés de infraestrutura? Qual estratégia DevOps você precisa seguir? Quais recursos técnicos e de processo são necessários para que você, provedor de serviços, possa realizar o cumprimento e a garantia de um Acordo de Nível de Serviços com o cliente?
  3. Falha em entregar um retorno do investimento positivo: sejamos honestos. Uma estratégia de mudança para a nuvem não pode ser cara para o cliente, muito pelo contrário – ele espera trocar custos fixos por variáveis e obter melhor qualidade e agilidade do que sua própria estrutura legada. Você tem que fazer um orçamento para isso e tem que justificar esse payback para ele e para você. Como você pode estimar as devoluções e como pode prever com precisão quando essas devoluções serão entregues?

Tornando- se parceiros estratégicos na jornada de transformação da nuvem das organizações.

Em vários de nossos projetos sobre a transformação envolvendo a migração para provedores em nuvem, observamos problemas comuns de falta de adaptabilidade, segurança, flexibilidade e baixa qualidade de serviços prestados o que faz com que os clientes muitas vezes adiem uma estratégia de migração que certamente traria proventos para ambas as partes – mas uma delas não estava pronto para a transformação.

Com uma metodologia bem definida e validada para desenvolver seu Plano de Transformação, pode reduzir significativamente o risco de embarcar em uma jornada de Transformação da Nuvem e dar confiabilidade para o cliente em sua jornada de transformação digital.

Comece com uma avaliação estratégica para compreender e codificar a intenção estratégica de sua organização. Após a definição da intenção, suas prioridades / horizontes de transformação identificados, defina um planejamento detalhado e estruturado.

Para alinhamento organizacional e Avaliação de Maturidade utilize o Modelo Operacional de Destino (TOM).  O TOM estabelece uma meta clara de como seu novo datacenter de serviços deve operar quando a transformação for concluída. Para diminuir ainda mais o risco de falhas ou baixa expectativa sob a venda de maturidade de seus serviços, o TOM é dividido em Horizontes de Transformação que permitem uma execução gradual em peças gerenciáveis. Isso, por sua vez, permite uma avaliação de lacunas que será a base para seu plano de transformação estruturado.

Para impacto financeiro, existe a análise do Custo Total de Transformação (TCT). O TCT permite que você estime com precisão o valor capex / opex que será entregue por sua mudança para a nuvem e o horizonte ao longo do qual o valor será entregue. Isso está alinhado ao plano de transformação, permitindo que a organização entenda o valor dos projetos em andamento e como precificá-lo a seus clientes.

A saída resultante da fase de planejamento do plano de transformação é o que chamamos aqui na Xcellence de Roadmap Estratégico, um gráfico do tamanho de uma parede criado para beneficiar sua organização inteira. Este gráfico mostra os programas que precisam ser executados, quando precisam ser executados, onde estão as dependências e as consequências dos atrasos. Isso garante que todos na organização, especialmente aqueles envolvidos na transformação, tenham visibilidade do programa geral e de seu papel dentro dele.

Esta abordagem holística para o planejamento da transformação, antecipa e elimina uma grande parte dos problemas que estão sendo enfrentados atualmente pelos operadores que buscam a Transformação da Nuvem.

por Carlos Magalhães – Xcellence & Co.

carlos.magalhaes@xcellence.com.br

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