Planejando o imprevisível – Parte 2

Adote uma Estratégia dinâmica.

A estratégia empresarial tem sido historicamente um plano linear: define-se uma visão de futuro, uma maneira de jogar e recursos contatados para este jogo, e depois coloca-se os investimentos para suportar esta visão – e não é incomum – que esta visão não se realizada como planejado, né? E quando o ambiente é altamente incerto, o normal ainda não está definido, o futuro está enevoado é difícil ter clareza no caminho a seguir para fazer um plano. O grande desafio de gerenciar em meio à incerteza é que as alternativas e os resultados potenciais são muito mais numerosos do que o normalmente esperado – para a economia em geral e para o comportamento de concorrentes e consumidores. Isso significa que os líderes precisam ser tão claros sobre o que não farão quanto sobre as iniciativas que seguirão. Para sermos mais resilientes à mudança, então as decisões estratégicas devem ser mais dinâmicas e probabilísticas. Definir a estratégia, testá-la e ajustá-la para se adaptar às mudanças internas e externas, é fundamental para criar uma vantagem competitiva em tempo de incertezas.

Nestes momentos, a tecnologia e os dados desempenham um papel crucial na construção de uma estratégia ágil, resiliente e dinâmica. O big data e as ‘máquinas que aprendem” (machine learning) permitem uma maior velocidade para informar e modelar as tendências do comportamento econômico, corporativo e humano – desde que o seu dado seja confiável. Assim, podemos considerar uma ampla gama de cenários – não apenas o que acontecerá se a economia cair em 2% ou 3%, mas o que acontecerá se um mercado em uma região entrar em colapso enquanto outro em expansão, ou se um concorrente principal introduzir novos produtos no mercado, um preço mais baixo ou entrar em falência.

Este monitoramento contínuo e em tempo real permite adequar a estratégia à medida que o ambiente muda – como é típico em tempos de grande incerteza – e o que os marinheiros fazem em tempos de turbulência. Seguir esse caminho cria um senso muito maior de opções, direcionando as ações e investimentos que valem a pena perseguir sob diferentes contingências. A capacidade de reagir sob os diferentes conjuntos de condições de adversidade, com sucesso, aumenta a confiança da equipe e do cliente.

Investindo na força de trabalho.

Em tempos de incerteza, é comum as empresas reduzirem o número de funcionários, congelarem as contratações, podendo deixar algumas posições em descoberto – problema ou oportunidade? Embora isso faça sentido, e que quase sempre a força de trabalho possa estar superdimensionada para o objetivo e volume de trabalho da organização – por causa de sua sazonalidade – simplesmente congelar a atividade significa que a empresa pode deixar de preencher necessidades de competências em áreas críticas. À medida que a empresa inicia sua jornada nos “mares turbulentos”, deve garantir que sua força de trabalho tenha as novas habilidades requeridas pelo novo mundo digital. Então, se não posso contratar e por força do mercado tenho que demitir, mas não ficar descoberto, racional lógico seria transformar sua força de trabalho para gerar produtividade, inovação e crescimento para manter a resiliência da organização. E é aí que entra outro termo que vai ficar muito conhecido nos próximos tempos: é hora do Upskilling.

Upskilling é “aprimoramento” – quem cunhou este termo foi o World Economic Forum com a ideia de como a quantidade enorme de trabalhadores que estavam ficando obsoletos poderiam ser reintroduzidos na economia – então diz respeito a se desenvolver no campo em que já possui certo domínio. Aqui, o resultado é que o profissional desenvolve suas qualificações atuais, mantendo ou aumentando as competências para gerar valor à instituição conforme ela tem que evoluir para sobreviver.

E temos também o Reskilling: a tradução aproximada é “requalificação”. Significa, essencialmente, aprender novas habilidades a fim de tornar-se apto a realizar um trabalho diferente. Uma iniciativa da organização, que considera que o profissional possa ser melhor utilizado em um setor diferente, ou pessoal, derivada da vontade de mudar de função ou campo, é um ajuste de rota, para chegar mais perto do que quer ou precisa, como profissional dentro da organização que trabalha.

Ambos pressupõem um esforço voltado para o desenvolvimento e estão – ou deveriam estar –com alta prioridade de execução pelos gestores de pessoas – principalmente porque a velocidade com que as inovações e tecnologias evoluem – a digitalização, automação e inteligência artificial, por exemplo – faz com que os trabalhadores tenham de se atualizar constantemente – conceito também conhecido como lifelong learning, ou “aprendizado contínuo”.

Mais seletivos do que nunca, organizações de todo tipo de indústria estão aprendendo a procurar mentes curiosas, flexíveis e orientadas a dados. Vão querer pessoas que têm a habilidade comprovada de aprender continuamente e continuar relevantes em seus campos de expertise. São pessoas que vão buscar ativamente oportunidades em que suas habilidades transferíveis podem ser aplicadas.

Dentro deste universo de transformações, surge a ideia de “talento ágil e multidisciplinar”. Conforme os rápidos avanços tecnológicos e novas demandas dos clientes emergem como desafios em potencial, práticas de contratação rápida e aprendizado rápido emergem como soluções em potencial para as organizações que queiram estar preparadas para uma era em transformação.

A ênfase na criatividade, velocidade e eficiência é um tema que perpassa todas as perspectivas apresentadas aqui, e que se encaminha para a seguinte conclusão sobre o emprego do futuro: abordagens focadas, mais rápidas e mais inteligentes rumo ao aprendizado e resolução de problemas são necessárias, tanto para empresas quanto para profissionais.

Para ter sucesso como profissional do futuro, será preciso abraçar a ideia de lifelong learning, que na prática significa ser alguém proativo, flexível e de interesses diversos quando o assunto é conhecimento e novas habilidades. Apenas ao adotar essa postura será possível se manter relevante e competitivo no mercado de trabalho.

Ao mesmo tempo, a tecnologia e a globalização dos talentos, juntas, garantem que a busca por profissionais vai ser cada vez mais valiosa e estratégica para empresas. Isso tem o potencial de ampliar enormemente as possibilidades individuais de carreira. Neste cenário, indivíduos bem capacitados e fáceis de se adaptar poderão muito bem ser disputados entre diferentes países e indústrias – e talvez nem precisem sair de seus países de origem para trabalhar e talvez, nem de casa dependendo da sua função.

As empresas também terão que fazer sua lição de casa, o modelo antigo de recrutamento e seleção e treinamento, estão ultrapassados, novas técnicas e ferramentas devem ser utilizadas para medir estas novas competências intrínsecas do profissional para atraí-los ou retê-los e para (re)qualificá-los. Trata-se de antecipar as habilidades certas para o futuro da organização, estabelecer as bases culturais da organização dentro e fora do ambiente empresarial, oferecer programas modernos de aprimoramento de competências e criar uma função de aprendizado e desenvolvimento contínuo e certa para proporcionar um retorno muito melhor do investimento em aprimoramentos. Investir em esforços para tornar a força de trabalho existente mais ágil e resistente a mudanças no ambiente pode aumentar a capacidade de uma organização prosperar em tempos incertos.

As empresas devem reconhecer o potencial dos talentos “da casa”. Em muitos casos, o trabalho e as tarefas que realizam podem ser assumidos pelas máquinas. Mas sua experiência e capacidade de aprender são ativos valiosos. Quando os orçamentos não permitem adicionar novos funcionários, é ainda mais importante desenvolver pessoas para que elas possam se ajustar e atender às necessidades em evolução da organização. É mais eficiente e geralmente mais econômico mover as pessoas em toda a organização do que cortar em um local e recrutar em outro lugar. Veja o exemplo da clássica empresa case: como parte de seu programa Upskilling 2025, por exemplo, a Amazon está investindo US $ 700 milhões em seis anos para ajudar os funcionários atuais a adquirir as habilidades que lhes permitirão assumir papéis técnicos em áreas como aprendizado de máquina, engenharia de software e suporte de TI. Em contrapartida, em uma recente pesquisa da PwC ,74% dos CEOs disseram estar preocupados se teriam o talento necessário. A preocupação deles era como isso restringiria o crescimento de suas empresas.

Hoje, a mesma falta de pessoas com as habilidades e adaptabilidade certas pode prejudicar a capacidade das empresas de prosperar em uma economia pós-pandemia.

Enquanto as empresas buscam proteger sua força de trabalho, elas ainda enfrentam o desafio de combinar habilidades com lacunas de competências. De uma hora para outra ficou claro as lacunas: criatividade, resolução de problemas, entendimento de como a tecnologia digital pode ou deveria ter sido usada – são as competências que ajudariam as pessoas a pensar, agir e as organizações a prosperar em um mundo digital muito menos previsível do que pensávamos.

Essas habilidades eram difíceis de encontrar antes, e não ficarão muito mais fáceis agora. Encontrar pessoas com as habilidades certas e o ajuste cultural será ainda mais difícil.

Os líderes também devem reconhecer que períodos de maior incerteza podem afetar a cultura da organização. Quando os membros da equipe estão preocupados com o futuro da organização, alguns podem optar por sair para outras oportunidades e outros podem ficar com medo e menos envolvidos. Os líderes, enquanto procuram desenvolver as habilidades de seus funcionários para o futuro, devem dobrar as comunicações consistentes e positivas que enfatizam as etapas que a organização está tomando para ser mais ágil e resiliente. Mas, campanhas de marketing visuais com frases de efeito é legal, cultura organizacional, não se vê, se sente lembre-se – mentes e coração – racional e emocional. E o ser humano é um ser emocional.

por Carlos Magalhães – Xcellence & Co.
carlos.magalhaes@xcellence.com.br

Xcellence & Co.

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Planejando o imprevisível – Parte 1

Planejando o imprevisível – Parte 1

Embora muitos insistam em dizer que vivemos o “novo normal” ainda há uma grande incerteza sobre as consequências e resultados que o COVID-19 trará para o mundo, e na minha humilde opinião, isto ainda está longe de acontecer. Isto porque as atenções do mundo se centraram em torno da pandemia e deixaram para segundo plano, mas não são menos relevantes o contexto geopolítico em que os países e as empresas operam: a saga contínua das consequências do Brexit; tensões comerciais entre os EUA e a China; tensões no Oriente Médio e Europa Oriental; e manifestações em larga escala contra o status quo no Chile, Líbano e Irã. Há também as incertezas estruturais – ou seja, a interrupção de muitos modelos de negócios provocados por rupturas tecnológicas, a natureza do trabalho em rápida mudança, as mudanças climáticas e as mudanças tempestivas das necessidades e gostos dos consumidores. Considere, por exemplo, como as empresas automobilísticas estão transformando suas operações e cadeias de suprimentos para se concentrar mais nas transmissões elétricas e menos no motor de combustão interna. A incerteza regulatória com regulamentos sobre privacidade de dados pessoais e ciber-segurança da informação, outro fator onipresente, também está em alta, à medida que as empresas enfrentam padrões de comportamento inclusão, diversidade, distanciamento e sustentabilidade. Vivemos em uma Era de Transformação.

Os Líderes organizacionais – sendo humanos – por natureza e evolução, são conectados de tal maneira e forma a ter dificuldade em lidar com as incertezas ou perdas. Quando essas diferentes fontes de incerteza ocorrem ao mesmo tempo, sobrepondo-se uma à outra, o nível de incerteza emocional aumenta. As pessoas tendem a prever extrapolando infinitamente a experiência recente no futuro – daí você ouve que o mundo terá um “crescimento exponencial”, sem pensar na lógica matemática e na consequência do que esta frase significa para o seu dia-a-dia – mas é bonito escutar isso em palestras…

Uma vez que se torne incerto se o crescimento esperado se materializará, as pessoas podem facilmente ficar desassossegadas, ou mais comum nos dias de hoje, ansiosa. Quando recebem informações que atrapalham a visão, tendem a reagir de maneiras previsíveis que nem sempre são construtivas. O economista Herbert Simon ganhou o Prêmio Nobel por seu trabalho sobre o que ele chamou de “racionalidade limitada”, embasado contra a sabedoria convencional de que os líderes são tomadores de decisão racionais. Em vez disso, ele argumentou: “eles usam atalhos de julgamento, chamados heurísticos” – Heurísticas são processos cognitivos empregados em decisões não racionais, sendo definidas como estratégias que ignoram parte da informação com o objetivo de tornar a escolha mais fácil e rápida.

Sendo assim, segundo o Sr. Simon, as heurísticas aparecem durante os períodos de maior incerteza: os líderes reduzem reflexivamente os investimentos, congelam as contratações, reduzem os investimentos em marketing e nas marcas, evitam entrar em novos mercados e, às vezes, param de tomar decisões por completo. Tais movimentos defensivos são totalmente compreensíveis, afinal, faz parte de nosso instinto de sobrevivência. Eles podem até ser compreensíveis a curto prazo, mas muito contraproducentes a longo prazo. Agir de maneira pro cíclica – puxar as rédeas quando as coisas já estão diminuindo – tem o efeito de agravar a situação (como o paradoxo da economia de John Maynard Keynes. Segundo a teoria keynesiana, a resposta adequada a uma recessão econômica é aumentar a circulação de mercadoria e capital, maior risco e menos economias. Os keynesianos acreditam que uma economia recuada não produz em plena capacidade porque alguns de seus fatores de produção (terra, trabalho e capital) estão desempregados, logo, não consomem.

Os keynesianos também argumentam que o consumo ou gasto impulsiona o crescimento econômico. Assim, mesmo que faça sentido que indivíduos e famílias reduzam o consumo em tempos difíceis, essa é a receita errada para uma economia se manter. Uma retração no consumo pode forçar as empresas a produzir ainda menos, aprofundando a recessão, pois deixa as empresas mal posicionadas para se beneficiar da próxima etapa do ciclo, quando as coisas começam a melhorar. Essa desconexão entre a racionalidade individual e de grupo é a base do paradoxo e podemos ver facilmente este fenômeno sendo observado no Brasil, neste momento. O que demonstra a maturidade de nossa classe de gestores públicos ou sua preocupação com o impacto na maioria da população.

Mas como os líderes devem lidar diante da incerteza? A boa notícia é que sabemos, a partir da teoria (acima) e da prática, a abordagem e a mentalidade certa para se adaptar, por exemplo: os marinheiros que navegam contra ventos complicados, marés em mudança e sistemas climáticos caóticos preparam seus navios para que possam navegar com segurança e com propósito, e as empresas podem fazer o mesmo. Em vez de simplesmente reagir instintivamente e responder ao ruído externo detectado por seus instrumentos ou liderados, os líderes podem agir rápida e proativamente para alterar seu curso e traçar um novo rumo – e aproveitar as mudanças no mercado. É preciso técnica, domínio de seus processos, tecnologia adequada e uma equipe competente e treinada.

Estes atributos interligados e que se reforçam mutuamente necessários para ter sucesso na incerteza são bastante claros. Seja o foco estratégia ou força de trabalho, operações ou acordos, impostos e regulamentação ou finanças, a mesma mensagem se aplica. As organizações devem ter um viés em direção à ação. Como Centro de Excelência, as empresas devem se esforçar para se adequar ao crescimento, alinhando custos com prioridades e estratégia, investindo em recursos diferenciados e usando alavancas tradicionais e digitais para executar. Em vez de seguir um único curso fixo, eles devem se engajar continuamente no planejamento de cenários, construindo e avaliando uma variedade de opções que oferecem uma visão mais ampla de caminhos e possibilidades de sucesso. Eles devem desenvolver a capacidade de ser ágil – sem cair na armadinha de gerar silos operacionais dentro da organização – e piorar sua situação. E precisam evoluir para se tornarem mais resilientes – capazes de suportar as demandas externas, se recuperar rapidamente de contratempos e permanecer em uma posição para se beneficiar de novas oportunidades.

PDF: CoE como acelerador de Resultados

por Carlos Magalhães – Xcellence & Co.
carlos.magalhaes@xcellence.com.br

Xcellence & Co.

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Adapte sua organização para trabalhar no conceito de um crowdsourcing.

Adapte sua organização para trabalhar no conceito de um crowdsourcing.

Diante de uma pressão cada vez maior para inovar e já que o COVID-19 mandou todo mundo para casa, desconectando a empresa fisicamente, surge um grande desafio: como podemos ganhar eficiência, melhoria contínua e inovação neste modelo de trabalho: parte na empresa, parte remota?

Que tal utilizar como estratégia o conceito de crowdsourcing?

Recorrendo ao dicionário: Crowdsourcing (em português, contribuição colaborativa ou colaboração coletiva) é uma palavra-valise da língua inglesa. É composta de crowd (multidão) e outsourcing (terceirização). Ainda recorrendo… uma palavra-valise é formada pela união de pedaços de duas outras palavras existentes na língua, exemplo, o nosso conhecido: Falo “portunhol”.

Depois de estudar diversas definições de crowdsourcing na literatura científica e popular, Enrique Estellés-Arolas e Fernando González Ladrón-de-Guevara (ambos professores da Universidade de Valência – Espanha) desenvolveram uma nova definição de integrada:

“Crowdsourcing é um tipo de atividade on-line participativa em que um indivíduo, uma instituição, uma organização sem fins lucrativos, ou a empresa propõe a um grupo de indivíduos de conhecimentos, heterogeneidade e número variados, através de um convite aberto e flexível, o compromisso voluntário da realização de uma tarefa. O compromisso da tarefa, de complexidade variável e modularidade, e na qual a multidão deve participar trazendo seu trabalho, dinheiro, conhecimento e / ou experiência, sempre implica benefício mútuo. O usuário receberá a satisfação de um determinado tipo de necessidade, seja ela, econômica, de reconhecimento social, de autoestima, ou o desenvolvimento de competências individuais, enquanto o crowdsourcer vai obter e utilizar a seu favor o que o usuário trouxe para o empreendimento, cuja forma depende do tipo de atividade definida”.

Excluindo-se a parte do sem fins-lucrativos e compromisso voluntário, podemos adaptar para as nossas atuais necessidades e condições como: Canalizar as demandas para resolver um problema e inovar produtos e serviços entre um grupo de colaboradores – empregados e fornecedores – para, por exemplo, melhorar um determinado processo, desenvolver uma nova tecnologia, realizar uma tarefa de design, refinar ou desenvolver um algoritmo, analisar grandes quantidades de dados e a criar novos produtos inovadores para atendimento ao cliente.

Se estruturadas corretamente, este tipo de ecossistema de relacionamento irá, não somente, ser uma resposta metodológica ao trabalho à distância como mudará os conceitos de avaliação de desempenho de um profissional e de contratar um fornecedor, só para começar.

Neste sentido podemos dar foco a um grupo de trabalho atuando de maneira sincronizada e alinhada com a estratégia e direcionadores da organização. Um bom exemplo é o que usamos no que chamamos de Centro de Excelência (CoE).

O CoE é um método operacional prático e um meio eficiente de coordenar a resposta ativa de uma organização a uma grande crise. É formado por um grupo de competências técnicas com autoridade, liderança e domínio sobre os processos operacionais que redesenham e testam abordagens rapidamente, aprofundam as soluções mais eficazes e avançam na mudança do ambiente da organização para evoluir perante a nova era social e econômica que poderá surgir e tornar a empresa RESILIENTE. Neste sentido podemos, dentro deste modelo criar grupos com focos específicos, gerenciados e interligados para que não se percam como ilhas de iniciativas, assim podemos organizar dentro de um espectro resolução de problemas, de baixa a alta complexidade, ou da criação ou desenvolvimento de um novo produto ou forma de trabalho, baseada em um número limitado de domínios de conhecimento, estendendo-se a um protótipo de trabalho altamente complexo de, digamos, um novo canal de vendas exigindo integração entre vários domínios de conhecimento.

Criar conexões entre indivíduos para aprender uns com os outros dentro de uma coordenação central e com metodologia eficaz para coordenar equipes, sejam internos ou parceiros de negócio ou formar equipes ágeis capazes de lidar com problemas de escopo e alta complexidade.

Conclusão

O crowdsourcing “corporativo”, pode ser uma fonte inestimável de inovação quando o tipo certo de pessoas aborda o tipo certo de problema. Trabalhando em conjunto com o conceito de Centro de Excelência, líderes direcionados para atender o tipo certo de ação como um problema de escopo ou eliminar a complexidade de processos e gerar inovação – mas o emprego bem-sucedido destas técnicas multidisciplinares nem sempre é fácil. Os líderes devem estar dispostos a quebrar paradigmas e vícios gerenciais para aprimorar seus processos rumo à inovação e ao seu crescimento profissional.

por Carlos Magalhães – Xcellence & Co.
carlos.magalhaes@xcellence.com.br

Xcellence & Co.

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O futuro do trabalho em uma Era da Automação.

O futuro do trabalho em uma Era da Automação.

Embora todos os países e empresas estão em níveis de maturidade diferentes buscando maneiras de responder aos efeitos da automação, isso é especialmente crítico para os países em desenvolvimento – e nós nos encontramos neste grupo – pois serão os mais atingidos por terem menos capital e cultura de investimento em pesquisa e desenvolvimento e o maior número de recursos humanos envolvidos com tarefas manuais e transacionais.

Muito foi escrito sobre a ascensão da automação nos países desenvolvidos e , neste canal, sobre o impacto do profissional no custo administrativo. Neste momento economistas têm estado ocupados criando modelos que procuram quantificar o provável impacto da automação no emprego. No entanto, muito pouco tem sido escrito sobre os efeitos potenciais sobre o trabalho nos países em desenvolvimento. Isso é lamentável, dado que a automação pode ser especialmente problemática para as economias em desenvolvimento como a do Brasil.

Sabemos que o desenvolvimento do mercado gera crescimento econômico que traz mudanças significativas no mercado de trabalho pois exigirá maior qualificação e que as economias de muitos países em desenvolvimento se apoiam no trabalho manual e na mão-de-obra de cunho rotineiro ou transacionais de produção. Como alguns tipos de trabalho manual e rotineiro podem ser facilmente manipulados por robôs, computadores, máquinas programáveis e agora inteligência artificial, fica claro que a automação em larga escala pode ter efeitos significativos e de amplo alcance sobre os trabalhadores nos países em desenvolvimento, pois irá gerar um desbalanceamento de custos por preferência em manter produção nestes países como “ mão-de-obra barata”.

E, olhando internamente, caso esta visão não seja entendida, ou percebida, colocará o país cada vez mais na periferia das trincheiras econômicas de desenvolvimento. Exemplo, vamos comparar Brasil e Índia, enquanto na década de 90 a Índia era considerada o grande foco de mão-de-obra terceirizada barata para a onda dos CRM e call centers, o Brasil nem aparecia como candidato viável. Hoje, o Brasil é o país que possui o maior número de Centros de Serviços Compartilhados de empresas multinacionais na América Latina e a Índia é grande desenvolvedora de soluções de inteligência artificial para automação de rotinas. Quem está com a vantagem competitiva?

A questão aqui, espero ter ficado claro, não é o “quando”, mas o “como”. É fato que, por mais semelhantes possam ser alguns países e economias – a Índia não está tão melhor que o Brasil economicamente – o papel do trabalhador na sociedade está fortemente vinculado aos valores culturais e à disponibilidade de recursos. No caso do Brasil, nossos valores culturais, políticos e econômicos para desenvolvimento são muito baixos, e uma grande quantidade de recursos disponíveis, aproximadamente 220 milhões.

O Brasil passa por uma grande dicotomia, automatiza sua indústria ou gera emprego ao cidadão. Essa visão limitada, por falta de uma cultura de desenvolvimento alimenta um constante discurso de populista e de um estado inchado, como se os dois fossem resolver o problema, mas na verdade são a causa.

A visão da automação por meio dessa lente destaca a importância de não apenas modernizar as indústrias no Brasil, mas também garantir que as tarefas específicas que os trabalhadores executam nessas indústrias sejam modernizadas. A atualização das tarefas é importante por razões óbvias: As ocupações do futuro consistem em tarefas diferentes que exigem altos níveis de conhecimento e habilidade. Trabalhos que requerem habilidades interpessoais e criativas são relativamente fáceis para os humanos, mas são difíceis, se não impossíveis, para computadores, que são mais adequados para tarefas transacionais e analíticas bem definidas. Geralmente, ocupações que compreendem tarefas rotineiras ou de alto volume que podem ser automatizadas correrão mais riscos à medida que a tecnologia avança.

Algumas tendências já podem ser percebidas, os países que adotaram estratégias para melhorar a qualidade de sua infraestrutura, tem conseguido criar novas oportunidades de emprego. Por exemplo, quanto mais avançadas as estradas, rede elétrica, a internet e outros tipos de infraestrutura de um país, mais rápida e provável é a automação, logo novas oportunidades de trabalho e emprego com habilidades modernas. No entanto, a automação requer investimentos de capital, que podem ser limitados para empresas de países em desenvolvimento com estratégias de economia pouco desenvolvimentista, como caracteristicamente tem sido a do Brasil na última década. Em outras palavras, a falta de infraestrutura adequada pode proteger trabalhadores de baixa qualificação, reduzindo o impacto negativo no mercado de trabalho no curto prazo, mas em muitos casos comprometendo a produtividade geral de um país a longo prazo.

Hoje, num mundo acelerado e em transformação por uma pandemia global, é muito difícil entender como as empresas estrangeiras – e as nacionais – estão repensando suas estratégias de terceirização e automação. Para países em desenvolvimento quando comparam os custos de pessoal com os de automação, não é somente uma análise mais econômica ou social, é também de sobrevivência própria. Até que ponto estas empresas estão dispostas, ou não, pela substituição de humanos por máquinas.

Os países que sofrem com esta ameaça precisam rever suas políticas econômicas e educacionais para conseguir resultados satisfatórios a médio prazo – em 10 anos aproximadamente. À medida que os indivíduos adquirem mais conhecimento e experiência (seja através de cursos acadêmicos ou experiência), eles podem se tornar menos suscetíveis aos efeitos colaterais inevitáveis da automação.

por Carlos Magalhães – Xcellence & Co.
carlos.magalhaes@xcellence.com.br

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A vida é importante.

A vida é importante.

Segundo o pensamento Aristotélico, o que caracteriza a alma humana é a racionalidade, a inteligência, o pensamento, mas, desde sempre, testemunhamos injustiças contínuas, violências, racismos e destruição do nosso próprio e único alcançável planeta com atos profundamente arraigados em nossa breve história do tempo. Muitos justificam como “somos uma raça ainda em desenvolvimento e temos muito a aprender”, mas por mais tempos e sapiens que tenhamos por que aprendemos tão pouco a nos respeitar e a respeitar o planeta? Diariamente mortes estupidas como as mais recentes e anunciadas pela mídia pela estupidez de atos humanos como a morte de George Floyd e outros milhares que morrem desconhecidos ou ignorados, diariamente, por racismo, violência, ódio, preconceito e abandono e nestes dois últimos incluo a pobreza como parte delas.

Para nós brasileiros, em particular, comparando-nos ao demais países, é um tanto contraditório e constrangedor, pois somos reconhecidos por ser acolhedor, um país formado por diversas culturas, incluindo as nativas indígenas, então, por que nos vemos assim tão diferentes? Porque nos medimos pela cor, pelo dinheiro ou pelo privilégio de um status social, porque isto é fator de não precisar ter respeito mínimo pela dignidade de uma pessoa? Quem definiu esse critério? Seria a natureza humana?

A história da jornada humana, documenta grandes triunfos da humanidade e grandes vergonhas e momentos de desesperos. Essa é uma parte essencial de nossa existência nos esforçamos para entender melhor o mundo em que vivemos e o nosso papel nele, e isso inclui explorar nosso próprio passado e como decidimos viver hoje. Acredito que é difícil para um indivíduo – ou um país – evoluir com tamanhas desigualdades e preconceitos, como podemos ser o “país do futuro” se escondemos essa verdade e realidade debaixo do tapete todos os dias. Quando vamos nos respeitar e respeitar a vida, independentemente de sua classe social e diversidade – entendida resumidamente como a variação de preferências religiosas, origens étnicas, costumes e a cor da pele entre as pessoas.

Sempre podemos e devemos fazer mais como povo e como raça humana. Precisamos manter um nível alto de excelência e inclusão, mas para isto acontecer, precisamos ser humildes e olhar para dentro e abordar nossos próprios preconceitos. Precisamos ter a coragem de mudar o status quo – para fazer as coisas de maneira diferente da que fizemos antes. E mudar, evoluir, crescer como pessoa, nação, raça humana.

Nas divisões de distância, origem, etnia, idioma e cultura – e apesar do isolamento e do estresse de uma pandemia – compartilhamos nossas histórias, experiências, aprendizados e ideias. Essas histórias nos ensinam, estimulam nossos modos de pensar e ajudam a desconstruir retóricas e estereótipos prejudiciais ou a reforça-los.

Há 3 perguntas existenciais que o ser humano faz e ainda não temos uma resposta:

  • Qual o sentido da vida?
  • Deus existe?
  • Estamos sozinhos no universo?

Não vou me arriscar discursar sobre as duas primeiras, por não ser o foco da matéria e para não polemizar ainda mais, mas vou pedir uma reflexão sobre a terceira com uma charge:

por Carlos Magalhães – Xcellence & Co.
carlos.magalhaes@xcellence.com.br

Sua empresa é muito complexa para ser digital?

Sua empresa é muito complexa para ser digital?

Não é fácil e por vários motivos, mas alguns líderes empresariais estão começando a repensar suas estratégias para aproveitar corretamente as tecnologias digitais disponíveis e já adquiridas e mal utilizadas em suas organizações. Eles visualizam interfaces omnichannel do cliente, ecossistemas de parceiros fortemente conectados e novas soluções para o cliente, aproveitando os dados recém-acessíveis. Muitos já até adquiriram estas soluções, mas intimamente sabem que não estão tirando o máximo proveito dos investimentos feitos e agora dos custos operacionais e administrativos.

As tecnologias digitais já estão mudando os limites das empresas de todos os ramos e, consequentemente, os cenários competitivos. Agora imagine as inovações que poderão advir com as provações que o covid-19 nos trouxe no dia-a-dia, que novos produtos e serviços podemos criar considerando a disponibilidade de informações, streaming de entretenimento, mobilidade pessoal, etc.

Uma estratégia digital sustentável não basta ter um business case com gráficos no powerpoint e na planilha Excel otimistas e “cases’ de outras empresas, para a grande maioria das empresas já estruturadas e operacionais, é mais provável que as deficiências e os vícios operacionais influenciem e pesem mais que o desejo do plano projetado. As empresas resultam de camadas de variabilidade – anos de novos processos operacionais e comerciais construídos ao lado de (e em cima de) sistemas legados permitindo diversas opções e maneiras de trabalhar. Esse tipo de variabilidade sem agregação de valor tornou muitas empresas complexas demais para ser capaz de adotar com plenitude uma estratégia com soluções digitais. Para resolver esse problema, os líderes empresariais devem atacar essa complexidade.

O meu sucesso gera complexidade…

A maioria das empresas começa com um conceito simples, porém, soluções bem-sucedidas rapidamente geram demandas por serviços expandidos, maior personalização e, finalmente, mais variabilidade de processos e caminhos. O que antes era uma visão simples e poderosa se torna complicado por várias opções. A demanda por variabilidade (isto é, complexidade) afeta apenas os bem-sucedidos. Em outras palavras, é um bom problema para ter. Gerenciar bem a complexidade, é uma vantagem competitiva, mas é necessário abraçar a complexidade que agrega valor e evitar a complexidade que não agrega.

Os líderes de negócios e tecnologia reconhecem o problema há pelo menos 20 anos. Muitas vezes, eles tentaram implementar novos sistemas para encobrir falhas de antigos legados e chegam a ter que lidar com um emaranhado confuso e complexo de sistemas, processos e dados críticos se interconectando…, este último, só que não. E pouca informação confiável e no tempo oportuno, este com certeza.

Eu sempre recomendo aos meus clientes foco e uma visão ponto-a-ponto de seu negócio. – Qual o processo fim de seu negócio e qual o seu foco em atender a expectativa do cliente – Isso, certamente envolverá o foco do processo que mais importa. Em outras palavras, simplificar seus negócios exige que você defina o processo de negócios mais essencial para a entrega da sua proposta de valor ao cliente.

Enquanto muitas empresas têm resultados frustrantes com transformações de negócios em larga escala, com vários grupos (as vezes ditos ágeis) dissonantes e projetos complexos outras estão se tornando digitais com sucesso resistindo à tentação de consertar vários processos principais simultaneamente. Em vez disso, eles se concentram em um processo.  Eles se concentram na essência do negócio.

Um exemplo bem conhecido no mundo dos administradores: A Lego cresceu e se tornou a maior empresa de brinquedos do mundo, não fabricando mais brinquedos, mas limpando sua cadeia de suprimentos. Isso ajudou a garantir a entrega dos brinquedos no momento desejado para cada um de seus clientes. Brinquedos inovadores e grande envolvimento do cliente são muito importantes para a Lego, mas a empresa não pode ter sucesso como uma empresa com uma cadeia de suprimentos não confiável.

Simplificar um negócio é difícil, mas essencial

Eliminar a complexidade que não agrega valor exige decisões difíceis.  Como no exemplo acima, a Lego exige a reutilização de seus tijolos e mini figuras existentes, em vez de permitir a “inovação de produtos” se o custo de criar, digamos, uma nova mini figura policial for maior do que o benefício de ter mais variedade de policiais (o que quase sempre é o caso).

Traduzindo, porque criar uma nova rota de processo, uma nova atividade, uma nova funcionalidade se o resultado não gerará maior valor do que o atual processo, atividade ou funcionalidade.

É aí que se esconde o segredo das grandes empresas, para muitas, é inovação, para estas empresas com visão digital é complexidade. Para se tornar realmente digital, as empresas precisarão identificar a essência de suas operações, simplificar, integrar e otimizar seus processos. Para que isto ocorra, uma mudança cultural e mental deverá ser implantada e velhos paradigmas e vícios jogados fora.

por Carlos Magalhães – Xcellence & Co.
carlos.magalhaes@xcellence.com.br

Nós nos esforçamos para oferecer às organizações e seus líderes conhecimento das melhores práticas de gestão. Se você desejar saber mais sobre nossa Prática de Operações, entre em contato, teremos prazer em conversar com você. Envie um e-mail para: contatos@xcellence.com.br .

Reinventando o Ensino para a Era Digital.

Reinventando o Ensino para a Era Digital.

Martin Luther King Jr disse em um de seus discursos “A função da educação é ensinar alguém a pensar intensamente e a pensar criticamente. Inteligência mais caráter – esse é o objetivo da verdadeira educação. Contudo, em plena era digital, o currículo evoluiu, mas o modo como é ensinado é praticamente inalterado.

Os sistemas educacionais estão falhando conosco e com nossos filhos por não os preparar para o local de trabalho do futuro. Esta é a principal conclusão de um novo relatório do Fórum Econômico Mundial: Realizando o Potencial Humano na Quarta Revolução Industrial, que apresenta uma série de medidas práticas para alinhar a educação e o treinamento com os requisitos futuros de emprego, que resumo ao final deste ensaio.

As escolas têm tudo a ganhar ao reconhecer rapidamente esse novo cenário e agir agora. O método de ensino atual não treina as crianças a pensar intensa ou criticamente em um mundo cada vez mais digital. Em vez disso, produz graduados com habilidades cada vez mais obsoletas.

Agora, quando (quase) todo o conhecimento está disponível on-line e as máquinas estão superando os seres humanos em tarefas cognitivas cada vez mais complexas, os educadores devem redefinir o “pensamento intenso e crítico”. Em breve, as empresas exigirão funcionários que possam trabalhar com colegas digitais e humanos em projetos cada vez mais complexos e colaborativos. Os métodos de ensino que sempre usamos estão preparando os alunos para fazer isso?

Sejamos claros: a transformação digital da educação envolve muito mais do que simplesmente instalar PCs ou distribuir tablets na sala de aula. A verdadeira transformação significa renovar totalmente o conteúdo e a forma de ensino, bem como o papel do professor e do governo em relação à educação. Veja a tabela comparativa – Fonte Nova Escola- 2012.

A tecnologia, a globalização e agora o COVID-19 acelerando essa mudança, está a remodelar os modelos de negócios em todos os ramos de atividades, criando novos tipos de empregos e descartando os antigos. No entanto, os sistemas monolíticos de educação e treinamento que não responderem a essa tendência deixarão profissionais sem as habilidades necessárias para conseguir um emprego. O impacto será pior para as mulheres que já têm menos de dois terços da oportunidade econômica que os homens têm segundo o Fórum Mundial.

O Fórum Mundial recomenda 8 pontos para a reinvenção da educação para esta nova era de transformação digital.

  1. Foco nos primeiros anos: Reinventar a educação começa na primeira infância, onde o foco deve estar na alfabetização e na leitura. Então é preciso atuar na raiz, na causa do problema. A educação no Brasil é péssima, caímos mais ainda no índice do PISA 2018/2019, abaixo de 480 pontos, somos considerados de baixo desempenho, nossa nota média é 400.8 (veja mapa da OCDE)

  1. Manter-se atualizado: Os currículos de treinamento devem estar alinhados com a demanda do mercado por habilidades – específicas para o trabalho e genéricas, como resolução de problemas e gerenciamento de projetos. O desafio será manter esses currículos dinâmicos e responsivos à evolução das necessidades dos negócios. Na Finlândia, uma das nações com melhor desempenho em educação do mundo, o currículo é atualizado regularmente para fornecer uma estrutura geral, com espaço para adaptação local pelas próprias escolas.
  2. Educação de “código aberto”:Os cursos devem ser inovadores, dinâmicos que provoquem alunos e profissionais a pensar e repensar buscando caminhos alternativos de soluções (como Hackathons) e permitindo a experimentação de novas técnicas.
  3. Retirando os professores do pedestal:Para aproximar a educação e os negócios, o relatório recomenda iniciativas como “estágios” de professores nas empresas, orientação no local de trabalho e envolvimento do setor privado na formação de professores.
  4. Proporcionar aos alunos uma noção do mundo real do trabalho:permitir e estimular que alunos devem experimentar continuamente o mundo do trabalho através de estágios e treinamento contínuo na carreira – para ajudá-los a ver uma variedade de opções de carreira e as habilidades necessárias.
  5. Balanceamento de teoria e prática:Essa abordagem não apenas cria um excelente conjunto de talentos, mas também facilita a transição da escola para o mundo do trabalho.
  6. Fluência digital: professores e alunos precisam se adaptar e desenvolver habilidades digitais.
  7. Estudar sempre:Dada a rápida evolução do mercado de trabalho, os trabalhadores não podem mais contar com apenas uma qualificação ou conhecimento limitado para sustentar carreiras de longo prazo. É necessário se comprometer com uma aprendizagem ao longo da vida, para que continuem desenvolvendo suas habilidades ou até mesmo treinando novamente para novas funções. Este seja, provavelmente o grande foco das áreas de Recursos Humanos das organizações que queiram manter seus profissionais com habilidades para acompanhar as mudanças constantes do mercado.

A quarta revolução industrial transformará o mundo do trabalho como o conhecemos, ainda não usamos 1% de sua capacidade já prevista e ela continua se desenvolvendo. O relatório do Fórum Mundial sugere que, a menos que os sistemas educacionais monolíticos possam ser reformados e se tornar mais ágeis, sua herança será assombrar a capacidade de prosperar das gerações futuras.

por Carlos Magalhães – Xcellence & Co.
carlos.magalhaes@xcellence.com.br

Nós nos esforçamos para oferecer às organizações e seus líderes conhecimento das melhores práticas de gestão. Se você desejar saber mais sobre nossa Prática de Operações, entre em contato, teremos prazer em conversar com você. Envie um e-mail para: contatos@xcellence.com.br .

Novo MBA em Gestão de Serviços Compartilhados 100% EAD

Novo MBA em Gestão de Serviços Compartilhados 100% EAD.

O Consultor Carlos Magalhães da Xcellence & CO. foi o pioneiro em cursos executivos em Serviços Compartilhados e sempre criou tendências e inovações no modelo para atender as demandas de seus clientes, das empresas e profissionais deste ramo em constante evolução, por isso em parceria com A FGW criamos um curso 100% EAD com o objetivo de formalizar a qualificação para os profissionais que desejam desenvolver carreira e aperfeiçoar seus conhecimentos e habilidades em organizações de Serviços Compartilhados.

Através de uma formação com visão multidisciplinar e integrada, que os habilitará para uma atuação dinâmica, visionária e estratégica, o curso preparará este profissional com as mais atuais informações, tendências e tecnologias para gerir uma Plataforma Digital de Serviços Compartilhados.

A Faculdade de Gestão Woli – FGW, também é jovem e inovadora, foi criada em 2017 e é mantida pelo Instituto Educacional Woli Ltda., que surgiu da vontade e empenho de um grupo de profissionais ligados à Educação, constituídos de professores e profissionais de mercado que compartilham sua experiência para enriquecer o curso, pois, acreditam que a educação é um dos principais instrumentos para a formação e preparação contínua do profissional do futuro.

O grande diferencial desta parceria está em seu Projeto Pedagógico: a vivência de mais de 25 anos do consultor e gestor de CSCs Carlos Magalhães, compartilhando sua experiência, em aulas e entre os conteúdos programáticos, com outros gestores experientes em gerenciamento de Serviços Compartilhados. Todo esse conhecimento foi inserido e adaptado especificamente para o currículo de seus 4 módulos, tornando-o vivencial-prático, atual, dinâmico e interativo. Estes atributos tornam MBA em Gestão de Serviços Compartilhados uma iniciativa inovadora e diferenciada para o mercado de trabalho e no universo acadêmico.

As matrículas já estão abertas, acesse : https://fgw.edu.br/curso/mba-servicos-compartilhados/

1º HACKATHON SERVIÇOS COMPARTILHADOS BRASIL 2020

O Hackathon Serviços Compartilhados XEC têm algumas vantagens claras sobre os processos tradicionais de gerenciamento de inovação e workshops de trocas de experiência. Eles são inclusivos, ágeis, promovem a colaboração multidisciplinar e possuem ciclos de inovação mais curtos, mais adequados para atender às demandas dos clientes internos que mudam rapidamente pela influência do mercado externo.

Os desafios propostos em cada HACKATHON, juntamente com a apresentação de novas tecnologias digitais e experientes gestores de CSCs que trazem seus CASES e experiências para contribuir como mentores na geração de novas ideias e colocar a sua capacidade de resiliência e resolução de problemas à prova. O Hackathon Serviços Compartilhados XEC ajudará a desenvolver novas formas de entregar produtos e serviços, a descobrir novas soluções através de um networking dinâmico, permitir inovação focada no cliente, acelerar a velocidade da inovação e solução de problemas através de desafios temáticos e colaboração através da troca de experiencias práticas da comunidade presente.

O 1º HACKATHON CSC Brasil 2020 está previsto para os dias 16 e 17 de setembro, as informações estão no site: https://xcellence.com.br/hackathon/ e reservas podem ser feitas no e-mail: hackathoncsc@xcellence.com.br

Prática + conhecimento = Cursos de Aperfeiçoamento de Curta Duração

Depois de mais de 2.800 profissionais treinados presencialmente, nos sentimos responsáveis por introduzir e fortalecer o conceito e as vantagens de Serviços Compartilhados para líderes empresariais e gestores operacionais, muitos destes hoje gestores de organizações de Serviços Compartilhados, chegou, agora a hora da reinvenção para a Era Digital.

A fim de mantermos nossa vocação de ensinar corretamente e ajudar as organizações a realizar resultados através das áreas de consultoria e assessoria, a Xcellence Educação Corporativa além de formar a parceria com a FGW para o curso de MBA em Gestão de Serviços Compartilhados 100% EAD acessível a todos os profissionais que falam a linha portuguesa – nesta fase 1- e também esta digitalizando seus treinamentos de curta duração. Nesta fase já estão sendo realizados de forma on-line e em breve estarão em plataforma 100% digital e interativa.

Os participantes dos cursos on-line já terão acesso a uma Plataforma de Biblioteca Digital Exclusiva onde acessarão seus manuais de treinamento, além dos materiais complementares que também são distribuídos nos cursos presenciais, pois sabemos que acessibilidade e inclusão não é só construir ambientes adaptados, precisamos trabalhar na conscientização de todas as pessoas para aproveitarmos ao máximo as nossas diferenças e construirmos resultados fantásticos paras as empresas e para a sociedade.

A Xcellence News está no ar desde o inicio de fevereiro com o advento das restrições e choques causados pela pandemia COVID-19. A Xcellence, cuja missão é: Transformar suas Ideias em Valor, mas também ajudá-los a Superar seus Desafios, SEMPRE, já tinha disponível as informações sobre CASES e boas práticas em Gestão no site da XMAGZINE – www.xmagazine.co – agora, instituiu um processo de comunicação digital rotineiro e atualizado para levar ao público interessado, informação, dicas, caminhos, boas práticas em gestão, soluções e reflexão de como perenizar nesta Era de Transformação, assim, junto com a Xcellence Consultoria e CAP Magalhães Assessoria Empresarial estamos on-line para ajudá-lo a superar os desafios das mudanças e construir empresas preparadas para este novo mercado em constante mudança e digital.

Conte com a nossa experiência e parceria para conhecer, aprender e se transformar no profissional preparado para o Futuro.

E, estamos só começando….

por Carlos Magalhães – Xcellence & Co.
carlos.magalhaes@xcellence.com.br

Xcellence & Co.

Transformar suas Ideias em Valor, mas também ajudá-los a Superar seus Desafios, SEMPRE.

Por que um ERP em nuvem será um diferencial na sua Transformação Digital.

Por que um ERP em nuvem será um diferencial na sua Transformação Digital.

O ERP evoluiu e com ele seus benefícios mensuráveis: redução de custos e simplificação da área de tecnologia, foco em gestão da Informação e no cliente são alguns dos benefícios que as empresas podem obter com um sistema em nuvem.

O volume de dados transacionais em sistemas de gestão empresarial (ERP, da sigla em inglês) continua aumentando em ritmo acelerado, o que tem imposto vários desafios às empresas e administradores de dados com responsabilidade em gerar informações com qualidade e confiabilidade no tempo certo, independentemente de seu porte ou área de atuação.

Manter um ERP é trabalhoso, é necessário manter uma infraestrutura atualizada e com alta disponibilidade à medida que os negócios crescem – e caro – praticamente você paga um novo a cada 4 anos em licenciamento – e sua manutenção é complexa – principalmente quando você decide customizar ou ainda quando a softhouse ou seu represente consultoria diz que “ sua solução é flexível e adaptável” e quando você percebe, está customizando a solução e as projeções de custo e prazos já foram pro brejo, sem contar a garantia de upgrades. Mas e se você não precisasse mais gastar com licenças de software, servidores físicos e contratos de manutenção, entre outros recursos?

O ERP é uma plataforma necessária para os negócios digitais. No entanto, muitas organizações possuem pacotes de ERP que não são flexíveis o suficiente para atender às necessidades de negócios em rápida mudança – daí a armadilha acima do papo da “flexibilidade”. Como o ERP consome uma parte significativa do orçamento de TI, novos investimentos em plataformas digitais incluem necessariamente gastos significativos na integração ou modernização ou substituição do ERP. As organizações que estão envolvidas em iniciativas de negócios digitais, mas não limitadas a estas, estão planejando a substituição do ERP – geralmente migrando para um novo pacote de ERP de tecnologia na nuvem.

Possuir uma estratégia de ERP que suporte a jornada das empresas rumo à adoção de novos modelos de negócios digitais, o chamado digital business, é uma necessidade e não uma opção. É o que apontou o relatório de pesquisa do Gartner, intitulado “Market Guide for Core Financial Management Applications in Brazil”, que mapeou pela primeira vez o mercado de sistemas de gestão empresarial no Brasil em 2017 – os grandes ERPs (Microsoft, Oracle, SAP, dentre outros), foram analisados no ano anterior com as conclusões que levaram ao estudo dos sistemas brasileiros.

Não por acaso, um número cada vez maior de companhias — inclusive no Brasil — tem optado pelo uso de software de ERP Cloud. Conforme o mesmo estudo da Gartner, ter uma estratégia de ERP que suporte a jornada rumo à adoção de novos modelos de negócios digitais é hoje uma necessidade e não uma opção. Conclui o estudo que as organizações mais adaptadas e com melhor governança de tecnologia estão migrando para softwares e serviços na nuvem, principalmente pela economicidade, flexibilidade, agilidade e escalabilidade que esse modelo proporciona.

É uma questão de estar pronto para o futuro

Um dos fatores que tornaram atraentes as plataformas de ERP em nuvem é o fato de que, seja qual for o tamanho da empresa, ela terá acesso às soluções de ponta, ou seja, de tecnologia moderna e digital, já desenhada para ser minimamente (ou nunca ser) customizada e ser plug-and-play através de APIs ou conectores webservices pré modelados. Se antes, comprar um sistema de ERP de primeira linha estava fora de cogitação para uma companhia de poucos funcionários, hoje é possível ter os mesmos sistemas de gestão de grandes organizações.

Este é um aspecto especialmente interessante porque mais da metade dos líderes empresariais relataram que seus ERPs não estavam atendendo às necessidades atuais, muito menos preparando-os para o futuro, segundo estudo feito pelo Instituto Americano de Contadores Públicos Certificados (AICPA, na sigla em inglês). O que chamou a atenção de todos porque contabilidade é um processo regulado, auditado e padronizado. E isto deve ter despertado a atenção de alguns gestores e dos mais antenados provedores de ERPs. Então havia muita criatividade que gerava complexidade num processo considerado padrão.

Soluções de ponta a ponta

Ciente dessas demandas, as principais e mais eficientes softhouses especializadas neste tipo de solução estão desenhando uma plataforma de gestão em nuvem de última geração, com arquitetura e tecnologia inovadoras reunindo um conjunto integrado de aplicativos para finanças, suprimentos, gestão de pessoas gerenciamento de riscos e outras atividades básicas do dia-a-dia das áreas de finanças e administrativas – o mesmo se dará para plataformas de digitais verticais de Supply Chain, CRM, e-Commerce dentre outros processos mais especializados por indústria. Essas plataformas ERP, antes complexas, estão mudando para um ecossistema corporativo que inclui novos recursos para plataformas de aplicativos, integração e desenvolvimento de código baixo / sem código. O Gartner refere-se a essa nova era do ERP como “Recursos de Negócios Corporativos” (EBC – Enterprise Business Capabilities).

Uma das vantagens desse tipo de solução é que a empresa paga apenas uma mensalidade e já tem tudo funcionando na hora, com custos sensivelmente menores. Ou seja, além de não precisar adquirir licenças do software de ERP, a companhia evita imobilizar capital na compra de servidores próprios para instalá-lo e necessita de um número muito menor de profissionais para configurar e dar suporte ao sistema. O serviço fornece acesso a plataformas atualizadas e tecnologicamente avançadas sem que seja preciso desenvolver soluções próprias.

O modelo de subscrição de software como serviço (SaaS) por meio da nuvem é especialmente atraente porque os provedores de nuvem vêm investindo alto para garantir a proteção dos seus ambientes. Assim, quando uma companhia utiliza um software de ERP Cloud, o próprio fornecedor e o provedor se comprometem com a segurança.

Um dos principais benefícios com a adoção do ERP Cloud, além do retorno sobre o investimento (ROI), é que a empresa pode concentrar sua equipe de tecnologia nas suas competências para o desenvolvimento do negócio: gerar informação, integração, automação, segurança e mobilidade em vez de manutenção da infraestrutura de TI. O mesmo raciocínio se dá para sua equipe de apoio operacional, simplificando e integrando os processos ponta-a-ponta e utilizando realmente as funcionalidades de um ERP as transações serão automatizadas disponibilizando seu profissional para a geração de serviços de maior valor percebido à organização e ao seu cliente.

Mas lições de casa devem ser feitas, estas plataformas digitais se tornaram mais simples e integradas fruto do acumulo de boas práticas locais e mundiais destes processos de apoio, então , antes de achar que as plataformas não são aderentes ao seu processo, é importante entender o quanto complexo e viciado esta seu processo. Faça sempre a pergunta: Eu realmente preciso fazer isto? Por que fazemos assim o porquê da outra forma (ofertada pelo EBC) não me atende? Pense, antes de sair fazendo customizações e perdendo flexibilidade e vantagem competitiva para responder rapidamente às constantes mudanças nos ambientes e modelos de negócios necessários nesta era de transformação.

Algumas dicas para escolha de um bom ERP ou EBC:

  • Lembre-se do escopo de sua estratégia antes de avaliar um fornecedor e da visão de futuro: onde você está e onde você pode chegar considerando o seu mercado foco;
  • Tenha uma plataforma única, não uma colcha de retalhos: Qual solução efetivamente apresenta um pacote integrado de soluções e qual a facilidade de integração (em tempo real) com outras aplicações digitais específicas para o seu negócio;
  • Tenha uma plataforma integrada para a extração de informações integradas, em tempo real, para possibilitar a implantação de analises inteligentes e alertas preditivos para tomada de decisão no tempo que você precisa para superar as expectativas do cliente ou não passar vergonha na frente dele.
  • Decida sua abordagem para a nuvem, além de ser o futuro, é mais econômico;
  • Cuidado com as armadilhas: as vezes o barato a curto prazo sai caro a longo prazo;
  • Entenda o “ciclo de vida” dos seus produtos e entenda seu estágio de maturidade, pense no amanhã: Não se adota uma nova tecnologia sem saber ou entender como esta tecnologia suportará sua estratégia de negócios e melhorias nos processos amanhã e qual o retorno financeiro que ela trará, pois os modelos de negócio evoluem muito rápido, a conquista de investimentos para implantação de uma tecnologia é lenta e custosa e substitui-la por obsolescência ou não aderência é vergonhosa.

por Carlos Magalhães – Xcellence & Co.
carlos.magalhaes@xcellence.com.br

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Adeus estrutura, bem-vindo resultado!

Adeus estrutura, bem-vindo resultado!

As tecnologias e plataformas digitais oferecem soluções escaláveis, dados onipresentes, conectividade ilimitada e enorme poder de processamento. Esses recursos criaram um ambiente de negócios no qual os tomadores de decisão podem adquirir dados mais rapidamente para informar as decisões e, em seguida, reduzir os gargalos entre saber e fazer. Dessa forma, as tecnologias digitais estão acelerando o ritmo dos negócios.

Toda essa velocidade nos dá a impressão de parecer como o TITANIC rumo ao ICEBERG – afundando porque não podem mudar de rumo com rapidez suficiente para evitar a calamidade. Então, precisam aprender a responder rapidamente a oportunidades e ameaças imprevistas.

Sistemas e processos bem desenhados certamente podem ajudar a tornar uma empresa mais ágil. Mas mesmo grandes sistemas ERPs e processos respondem à mudança apenas se as pessoas que os usam reconhecerem o que precisa ser feito e como fazê-lo.

As estruturas organizacionais são projetadas para esclarecer como uma empresa atenderá aos objetivos estabelecidos. Mas eles não são necessariamente bons em ajudar as pessoas a se adaptarem à mudança de objetivos.

O que há de errado com a estrutura?

Tradicionalmente, os líderes empresariais estruturam as empresas para alocar responsabilidades para funções distintas, linhas de produtos, regiões geográficas ou outras áreas de negócios e, às vezes, poder. Essa abordagem de divisão e conquista da estrutura organizacional cria silos de negócios, que geralmente são projetados como hierarquias. Nessas estruturas, os líderes atribuem responsabilidades e tarefas cada vez mais específicas nos níveis mais baixos da hierarquia.

Essas estruturas hierárquicas e em silos suportam eficiências operacionais de domínio de seus silos, mas não são eficazes no suporte a serviços digitais integrados aos clientes que dependem da interconectividade dos diversos silos, processos, sistemas e regras “dos silos”. Uma verdadeira integração requereria a coordenação de atividades entre silos. Reconhecendo essa interdependência, os tomadores de decisão encaminham um número crescente de decisões na hierarquia, onde, lá no board, presidência, conselho – ou seja lá o nome que sua empresa dê – resolver os conflitos entre todos os silos de negócios afetados. Como resultado, as principais decisões são tomadas longe da realidade operacional e depois comunicadas de volta para onde as ações serão tomadas. Lá se vai um grande tempo, uma grande oportunidade, um grande cliente, ou mais um insatisfeito pela demora ou pela não resolução do seu problema.

As empresas modernas e digitais não podem esperar por esses processos de tomada de decisão prolongados (aliás, os clientes não esperam, trocam de empresa).

Reestruturação nem sempre é a resposta

À medida que os líderes empresariais reconhecem as limitações dos silos e hierarquias dos negócios, eles invariavelmente tentam adicionar novas estruturas, como matrizes ou redes, com a alegação, pretexto ou fonte de alguma referência ultrapassada de gestão com o intuito de tornar suas estruturas mais ágeis. Mas a adição de novas estruturas provavelmente tornará a empresa mais complexa do que mais ágil.

Há pelo menos quatro razões pelas quais os executivos deveriam simplificar sua estrutura para obter maior agilidade organizacional:

  • A reestruturação é um mau uso do tempo de gerenciamento (e de todo mundo). As reorganizações são exaustivas. A introdução constante de novas estruturas consumirá uma atenção da gerência e mais chefes para “a tribo” – pobres índios tendo que decidir a que chefe atender e servir – ao invés de se concentrar no atendimento das filas das velhas e das novas demandas de negócios e nas expectativas do cliente;
  • As estruturas limitam a capacidade de criação dos funcionários. Os papéis dentro das estruturas formais raramente incentivam as pessoas a fazer o que é necessário para resolver um problema. Em vez disso, incentivam as pessoas a fazer o trabalho que lhes foi pedido;
  • Estruturas organizacionais formais frequentemente limitam a experimentação. Estruturas são pequenos feudos de domínio e segurança, indivíduos com aversão ao risco podem relutar em tentar coisas novas e acomodam-se;
  • Estruturas formais não aproveitam totalmente a inteligência de uma empresa. As estruturas tradicionais vêm com metas, orçamentos e métricas anuais de desempenho. Mas quando o mercado e as empresas estão em transformação, a consciência e a criatividade dos negócios são altamente distribuídas, e geralmente concentram-se nas áreas operacionais que mantem contato com o cliente, estes são os funcionários ágeis, mas algemados pela estrutura.

Liderar a mudança atribuindo responsabilidades

Atribuir responsabilidades em vez de desenvolver estruturas será uma nova maneira radical de trabalhar para as pessoas que subiram a escada corporativa das formas tradicionais. As demandas por agilidade, no entanto, tornam imperativo que os líderes aprendam como ajudar seu pessoal a se adaptar rapidamente às novas demandas, desafios e oportunidades.

Para desenvolver a responsabilidade em todos os níveis organizacionais, os líderes devem aprender a capacitar seu pessoal. Por exemplo, você pode perceber que existe dois tipos de pessoas numa organização: aquelas que quando são postas perante um problema atuam para soluciona-o como ato natural ou veem como oportunidade de melhoria, outras que regularmente perguntam a seus chefes o que deveriam fazer em seguida. Nem todos poderiam ser treinados a partir de velhas formas de pensar. – Pela velha forma de pensar, os que perguntam ao chefe deveria ser mandado embora, porque não tem atitude, certo? – Errado, pois se certo, então se eu não tiver este tipo de profissional eu não preciso de chefes e a estrutura é uma burocracia e perda de tempo de ação, certo?

É preciso identificar os solucionadores de problemas e os que não assumem riscos.  À medida que gradualmente aprendemos como coordenar e treinar o pessoal, mais rápido o processo se desenrola e acelerará a transformação digital da empresa.

por Carlos Magalhães – Xcellence & Co.
carlos.magalhaes@xcellence.com.br

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