Como Transformar sua cadeia de suprimentos preparando-a para uma nova Era de Mercado Digital e mutável.
Para a indústrias os efeitos do COVID-19 começaram em janeiro, quando a China – um elo crítico da cadeia de valor e de suprimentos global de tecnologia- começou a relatar casos da doença. E enquanto os primeiros bloqueios e quarentenas do país se iniciavam como resposta, o mundo globalizado ia percebendo os impactos da redução de produção na China.
Agora, a China emite estimativas que ao final de março de 2020, já estraria retomando sua força de trabalho, mas de forma lenta, pois muitos trabalhadores são novos e precisam de treinamento, limitando assim, sua eficiência produtiva, neste momento, e Wuhan – o principal centro de fabricação onde o surto começou – ainda não chegou nem perto de atingir 50% de sua capacidade produtiva anterior à crise.
Os suprimentos de materiais e componentes, especialmente aqueles que exigem muita mão-de-obra, também são limitados, potencialmente criando uma segunda onda de interrupção – mesmo assumindo que a escassez de mão-de-obra continue diminuindo. Para fabricantes globais, componentes altamente personalizados e com baixa automação podem permanecer em falta se os fornecedores chineses não conseguirem se recuperar com rapidez suficiente. E os desafios logísticos significam que o fornecimento de componentes até prontamente disponíveis para as linhas de produção no exterior provavelmente levará mais tempo e custará mais do que no passado.
Por fim, surgem desafios de liquidez, principalmente entre pequenas e médias empresas (PMEs). Essas empresas, que produzem principalmente peças que exigem muita mão-de-obra, são cruciais na cadeia de suprimentos de qualquer grande empresa, mas seu acesso limitado ao capital as torna especificamente vulneráveis a dificuldades de caixa.
Há precedentes recentes registrados para solucionar problemas de forma rápida e eficiente. A experiência de um fabricante de tecnologia japonês na recuperação do terremoto de Tohoku, tsunami e desastre nuclear de 2011 é o exemplo mais expressivo. Apesar de praticamente toda a capacidade produtiva da empresa estar no Japão – grande parte próxima ao epicentro do terremoto -, ela aplicou uma mistura de respostas de curto e médio e longo prazo que lhe permitiram restaurar toda a produção em um mês durante a construção. Uma aplicação de um método flexível e resiliente contra a tragédia que ainda estava ocorrendo.
Medidas de curto prazo
No curto prazo, a prioridade para as empresas hoje é reiniciar e acelerar a produção. A questão é como fazer isso, minimizando mais interrupções e mantendo os trabalhadores seguros.
Com base em nossa experiencia em projetos desta natureza, o primeiro passo é construir um Centro de Excelência para criar governança, transparência e foco necessários para a tomada de decisões ágil e supervisionar a implementação de ações estratégicas, táticas e modelar a empresa para o futuro modelo operacional. Essa etapa permite um melhor planejamento do cenário. Em seguida, a empresa examina a demanda com um olhar cético, entendendo a tendência dos clientes em exagerar e procurando oportunidades para gerenciar a demanda para atender melhor à oferta. Paralelamente, os especialistas devem avaliar os componentes quanto à criticidade e ao risco, alcançando o mais profundamente possível na cadeia de suprimentos para criar uma imagem completa. Finalmente, com base nessas informações, é possível otimizar a produção hoje limitada e corrigir antigos pontos de ruptura. O acompanhamento ficará por conta do Centro de Excelência que avaliará, em conjunto com líderes das áreas financeira, marketing e suprimentos os resultados, e , se necessário, rapidamente, adequar as ações.
Construa um Centro de Excelência
Ao reunir uma equipe de competências técnicas, não hierárquicas, com foco em simplificação e automação dos processos e foco nas demandas do mercado e do cliente, supervisionado pela alta gerência em uma estrutura única e flexível, um Centro de Excelência permite às empresas navegar de forma mais eficiente por situações dinâmicas, guiando toda a organização a entender, reagir e melhorar em tempo hábil. Para a cadeia de suprimentos, o Centro de Excelência cobrirá várias prioridades, desde a realização de planejamento de vendas e operações com base em cenários até a disponibilidade de peças, logística e qualificações de fornecedores. Em todas essas atividades, no entanto, o Centro de Excelência atua como uma fonte de informação única e autorizada, ponto de contato e local de tomada de decisão.
O Centro de Excelência poderá interferir nos processos dos departamentos, principalmente nos limites entre as funções, para garantir que todo o fluxo operacional seja desenhado e construído com uma visão ponta-a-ponta, sem interrupções , gargalos e definições limitantes por costume ou senso de poder de líderes de área, para garantir que o fluxo operacional atenda o cliente no menor prazo possível, naquele momento, e que deverá sempre buscar melhorias.
Realize um diagnóstico de 60-90 dias com cenário para identificar ações específicas
As informações que o Centro de Excelência reúne serão cruciais na condução da análise de cenário para navegar na cadeia de suprimentos com prioridades claras. Caracteristicamente, as ações seguem 3 ondas: a primeira é controlar danos econômicos e salvaguardar os funcionários, buscando manter as operações minimamente operacionais atendendo os clientes, é o conhecido plano de contingência. Mas a recuperação pode ser lenta ou silenciosa, pois uma solução definitiva ao vírus pode demorar.
Considerando os vários cenários envolvendo os fatores externos: o tempo de recuperação de produção da China e o Leste da Ásia e na Europa e nos EUA que se desenvolvem em tempos diferentes e internos: ligados à sua operação: nível de complexidade operacional, automação, estrutura organizacional, gargalos operacionais e logísticos, restrições de viagens somada às medidas de distanciamento físico provocarão uma queda nos gastos dos consumidores e nos investimentos das empresas em 2020 em toda a cadeia de suprimentos.
Isto trará, num médio espaço de tempo (6 meses) a falência de fornecedores menores dificultando ainda mais o reestabelecimento das operações. Esses cenários exigirão refinamento e adaptação exclusivas de cada empresa, portanto crie um plano de ação para, após um diagnóstico organizacional de 60 a 90 dias para ter um plano operacional definido para o início do processo de readequação de sua organização.
Ações recomendadas a médio prazo
– Apoiar fornecedores de PME com problemas financeiros
Em tempos de incerteza no fornecimento, o ser humano, neste momento intitulado “os clientes” têm como resposta instintiva tentativa de melhorar suas chances de sobreviver, obter uma quantidade de suprimento além da que precisam (ou acreditar que precisam). Portanto, é necessário estar atentos e analisar os dados históricos para identificar, negociar e corrigir demandas infladas, pois todos os lados da cadeia de valor sairão perdendo, um por excesso de estoque, outro por falta de vendas.
Outra ação, por exemplo, é trabalhar com outras partes interessadas, como funções de fabricação, marketing e vendas, para avaliar as possibilidades de reformulação da demanda, incluindo substituições de produtos por alternativos ou similares, evitando ou reduzindo o a interrupção de fornecimento de alguns fornecedores por completo.
É estrategicamente importante que as empresas entendam a exposição ao risco de seus fornecedores e componentes, para que possam calcular o valor em risco no caso de uma interrupção na cadeia de suprimentos. Ao entender o valor em risco e priorizar os componentes mais críticos, as organizações podem tentar criar inventários críticos, com a ajuda de distribuidores, corretores ou fontes alternativas, apesar do aumento potencial de custos.
– Sair do modo Contingência para o modo Agir
A médio prazo – um período dos próximos dois a quatro meses – um outro conjunto de ações deve ser iniciado, a Onda 2: institucionalizar novas formas de trabalhar – tornar-se uma empresa RESILIENTE – somente as empresas com visão de futuro iniciarão esta fase enquanto trabalham a Onda 1 – Esta é a nossa recomendação para a sua organização. Eles devem incluir a criação de um Centro de Excelência para transformar a atual estrutura organizacional em um modelo mais eficiente de gerenciamento de processos, operações e riscos a médio prazo, com a continuidade dos negócios testada regularmente.
– Trocando o apagando incêndio para a transformação do negócio
Embora as empresas usem processos temporários para conduzir o gerenciamento de riscos de curto prazo utilizando, na maioria das vezes, o conhecimento e as lições aprendidas de suas ações para formar a base para as ações contingenciais, isso pode até funcionar por um curto espaço de tempo, mas não há base histórica do passado para manter esta estratégia de mitigação, em breve todo o quadro de risco aparecerá vermelho, e ai? – é necessário a construção de uma cadeia de suprimentos mais resiliente. Isso deve incluir a criação de uma equipe multidisciplinar – além da força-tarefa temporária que gerencia eventos catastróficos. Também deve haver interface regular com outras funções, incluindo vendas e marketing, finanças, RH, P&D e TI, para garantir e incentivar uma alta conscientização da importância e implicações da construção do novo modelo operacional preparado para mudanças.
O CoE não é uma panaceia da consultoria. É um método operacional prático e, antes, um meio eficiente de coordenar a resposta ativa de uma organização a uma grande crise. É formado por um grupo de competências técnicas com autoridade, liderança e domínio sobre os processos operacionais que redesenham e testam abordagens rapidamente, aprofundam as soluções mais eficazes e avançam na mudança do ambiente da organização para evoluir perante a nova era social e econômica que poderá surgir e tornar a empresa RESILIENTE.
A resiliência é um conceito que vem da física. Trata-se da capacidade que alguns materiais têm de acumular energia quando submetidos à pressão e, depois de absorver o impacto, voltar ao estado original sem deformação. No comportamento humano, a resiliência é a habilidade de superar adversidades sem ser afetado por elas de modo negativo e permanente: pessoas resilientes emergem de desafios fortalecidas pela experiência e melhores do que eram antes. Essas características desejadas no comportamento humano também são desejadas no comportamento empresarial.
Preparação para o longo prazo: a Onda 3
A construção de resiliência exigirá que as empresas invistam em dois realinhamentos interconectados da cadeia de suprimentos a longo prazo: monitorar o risco e aumentar a agilidade do planejamento da cadeia de suprimentos através de uso eficiente da tecnologia digital.
A medida que os riscos são identificados, medidos e classificados, as empresas podem considerar as opções de hedge, adquirir ferramentas extras e negociar opções de compra com os principais fornecedores. A aplicação cuidadosa de análises avançadas também pode ajudar as empresas a identificar fornecedores qualificados em dias e não meses – o uso de ferramentas Analíticas com Inteligência Artificial facilitará este trabalho pelo volume de informações a serem analisadas
O aumento da agilidade no planejamento da cadeia de suprimentos, usando ferramentas digitais, permite o replanejamento rápido da cadeia de suprimentos de ponta a ponta, incluindo a divisão de silos de informações e o planejamento simultâneo em tempo real da demanda, fabricação, peças e logística. As novas tecnologias desempenham um papel crítico, permitindo que os fabricantes construam links de dados robustos entre as funções de logística, fabricação, compras, planejamento e vendas, com a ambição de obter visibilidade em tempo real da situação da cadeia de suprimentos de ponta a ponta e garantir decisões mais rápidas e melhores, para isto precisamos de uma área de TI alinhada a esta cultura de reconstrução de negócio e não da visão purista de tecnologia comumente encontrado nas empresas.
Os investimentos na integração de quatro áreas – novas fontes de dados, automação, novos algoritmos e acesso onipresente – podem permitir maior agilidade no planejamento da cadeia de suprimentos. Novas fontes de dados podem melhorar e acelerar a tomada de decisões, a automação pode melhorar a produtividade e fornecer mitigação de riscos, novos algoritmos podem permitir precisão no planejamento e acesso onipresente pode reduzir o tempo de reação. Essas quatro áreas de investimento não são necessariamente interdependentes nem sequencialmente necessárias, mas é necessária uma abordagem coordenada e integrada para obter o máximo de resultado. E não se esqueçam dos processos de BackOffice, as atividades transacionais (contas a pagar, receber, contabilidade) já deverão estar totalmente automatizado para que continuemos focados no negócio. Um Centro de Serviços Compartilhados bem montado resolve facilmente este problema, além de garantir redução de custos, ajuste à qualquer escala e agilidade de processamento e atendimento às demandas das operações.
O objetivo é adotar métodos inovadores de gestão tornando suas cadeias de valor mais resistentes, integrando produção e suprimento a um processo contínuo automatizado e que permita extrair informações analíticas intempestivas que respondem rapidamente às mudanças na demanda e no suprimento, terão um diferencial estratégico nestes tempos de incerteza e mudança de mercado.
Embora a pandemia de coronavírus seja a crise de maior impacto no momento, não é o único incidente que deveremos estar preparados: o Brexit, disputas comerciais internacionais, desastres naturais e outros eventos estão e irão afetar as complexas cadeias de suprimentos e de valor da organização em vários graus. As empresas que se prepararem agora, terão um diferencial competitivo, pois estarão estruturadas para as novas ondas de eventos que possam surgir.
Além disso, temos que considerar que a situação do COVID-19 continua evoluindo diariamente. Embora a recuperação dessa crise atual seja crucial, é mais importante que as organizações ajam agora para mitigar os choques futuros. As empresas devem projetar e construir suas futuras cadeias de suprimentos com um mercado mutável em mente.
por Carlos Magalhães – Xcellence & Co.
carlos.magalhaes@xcellence.com.br
