Maximizando o valor do seu CSC e da sua organização através de uma estratégia de Redução de Custo.
A maioria dos CSCs são formados por processos conhecidos pelos gestores financeiros como despesas gerais e administrativas, do inglês G&A e impactam diretamente o resultado final do negócio, sua constante melhoria de processos e consequente redução de custos é uma expectativa sempre esperada numa reunião de resultados.
Eu ainda estou para conhecer um gestor de CSC que ainda não ouviu a frase de seu superior: “Tá caro” e em seguida todos os gestores de operação ficam olhando feio para ele. Eu sei disso porque já assumi e geri muitos CSC interinamente, e já tive a oportunidade também, logo no início do trabalho de ouvir esta frase. Reduzir custo em CSCs é uma “prática altruísta” , pois reduzir o custo das funções de suporte melhorará a lucratividade e permitirá que a empresa seja mais produtiva, logo tenha uma capacidade de se adaptará melhor ao mercado concorrencial e deixará os acionistas felizes, que ficará feliz com você também.
Mas, embora haja várias oportunidades de redução de custo, elas podem não apresentar o mesmo valor percebido nos resultados – as vezes, muito pelo contrário, ao final do período o custo do CSC aumentou, deixando frustações e dúvidas sobre sua eficiência e até existência. Efetuar reduções de forma muito agressiva e de forma errada, pode acabar sacrificando o valor a longo prazo pelos ganhos a curto prazo. Estes ganhos de curto prazo são conhecidos como reduções táticas, e são caracterizados por uma redução muito rápida no curto prazo, dando a aparência de eficiência, mas suas consequências retornam no médio e longo prazo, fazendo, geralmente, com que os valores reduzidos retomem ao patamar inicial.
Cada vez mais, as funções dentro de um CSC, como TI, RH, Jurídico, Marketing e Comunicação, Compras, Suprimentos e todos os processos financeiros, abrigam parte de um trabalho importante dentro de uma organização e sua melhoria contínua não somente em processos, mas também incluindo a inovação digital, a descoberta e o desenvolvimento de talentos e a alocação de recursos para atender novos serviços estão se tornando cada vez mais críticas em nosso mundo transformacional e conectado digitalmente.
O fator Custo.
Diferentes indústrias são marcadas por diferentes cadeias e cenários de valor. Dentro de um setor específico da indústria as empresas tendem a alocar uma porcentagem de receita às despesas gerais e administrativas, ou seja, ao CSC. Semelhante, no entanto, não significa idêntico. Mesmo nos mesmos setores, encontramos lacunas mensuráveis nos gastos de G&A entre os concorrentes – por exemplo: “o custo de um CSC pode variar de 2 a 6% da receita…”. Essas grandes lacunas, se entendidas e trabalhadas, podem fazer uma diferença significativa no desempenho do negócio no mercado, afinal estamos falando do “custo indireto de produção”. Em nossa experiência, programas bem-sucedidos para aumentar a eficiência das funções de suporte podem aumentar o lucro antes dos juros, impostos, depreciação e amortização (EBITDA) em três pontos percentuais, o que pode se traduzir em um aumento de 25% ou mais na avaliação sobre a eficiência organizacional.
O valor percebido nas atividades transacionais do CSC.
Os custos não são a única área com grandes diferenças no desempenho das despesas de um CSC. Nossa experiência também sugere que existe lacunas significativas entre as atividades compartilhadas como funções de suporte e as atividades que podem ser categorizadas como transacionais. Essa distinção é mais fácil de entender no contexto de funções de suporte específicas. Em recursos humanos, por exemplo, as atividades de valor percebido incluem recrutamento, treinamento e desenvolvimento, desenvolvimento organizacional e planejamento de carreira. As atividades transacionais, por outro lado, incluem a folha de pagamento, o rastreamento de horas trabalhadas e dias perdidos, a administração de benefícios, gestão de viagens. Uma categorização semelhante para atividades financeiras colocaria o gerenciamento de contas a receber e a pagar no intervalo transacional, e assim para as demais áreas: jurídico, compras, suprimentos, manutenção, TI, comunicação e quaisquer áreas classificadas em sua organização como de suporte ao negócio e não de atividade fim ou core.
Ao medirmos a quantidade de tempo que as funções de RH e finanças gastam em atividades transacionais versus atividades de valor percebido, geralmente aparece a razão 80/20, sendo 80% para atividades transacionais. Embora uma série de outros fatores podem refletir nos resultados de uma empresa, estamos dizendo que uma área de alta eficiência gasta 80% de seus esforços em transações e somente 20% em atividade de valor percebido. Se formos analisar as novas demandas de mercado e as incertezas do futuro em transformação, a proporção deveria estar em 30/70, sendo agora 70% das atividades focadas nas prestações de serviços a clientes internos e externos. E, mais uma vez, de fato, nossa experiência em projetos e benchmarks à CSCs bem estruturados demostram esta proporção.
Ciclo virtuoso ou vale do desespero da complexidade?
A diferenciação entre focar em executar atividades transacionais ou de alto valor percebido é uma das chaves para superar um desafio clássico em Serviços Compartilhados e poder evoluir para modelos mais avançados e digitais: como desenvolver os recursos para assumirem as funções de valor: análise, atendimento, solução e melhorias e automatizar os processos transacionais ponta-a-ponta com ferramentas modernas em uma plataforma digital integrada. De fato, gestores experientes e grandes empreendedores de seus CSCs desfrutam deste ciclo virtuoso: as atividades transacionais são automatizadas e muitas vezes terceirizadas, tornando-se de despesas operacionais dedutíveis, liberando investimentos para fatores mais significativos e que agregam valor, como marketing, pesquisa e desenvolvimento de produtos.
Porém, mais comumente, os custos e a complexidade aumentam à medida que as funções de suporte se expandem por várias linhas de negócios ou mercados geográficos. Nossa experiencia observou que estruturas e processos complexos são os principais contribuintes para os altos custos de CSCs, ou seja, o número de unidades de negócios em uma empresa geralmente é justificativa para os altos custos e variabilidade de transações do CSC. Lidar com esse paradigma é necessário – tanto para garantir que as funções de CSC cumpram sua missão estratégica quanto para evitar a subida dos custos que prejudicam o seu desempenho – e este é o desafio formidável de um gestor de CSC. É extremamente importante que as empresas instituam uma filosofia comum para o processamento das atividades transacionais e de suporte ao negócio e foquem nos serviços aos clientes, sem contudo, usar a desculpa que “a nota fiscal do meu cliente tem que ser paga quando eu definir, pois meu cliente sempre tem razão”. É sempre bom lembrar que somos uma única empresa e, a não ser que você seja uma empresa de cobrança e faturamento, transação de nota fiscal é um processo transacional com regras fiscais definidas, automatizado, definido por cláusula de contrato e motorizado ou robotizado por regras de negócio no workflow de seu ERP/BPMS/RPA.
Olhe além dos muros.
O gerenciamento eficaz de redução de Custos em Serviços Compartilhados ou em G&A não tem uma solução única, o corte de custos pode significar uma crise não prevista, uma perda de fatia de mercado para o concorrente ou a simples conclusão que a empresa não é eficiente para continuar da maneira que está, mas qualquer um destes deve ter como ponto de partida: trazer uma mentalidade estratégica para o BackOffice. Isso normalmente envolve focar a atenção em onde e como os recursos deverão estar alocados, dado o estado dos negócios, a configuração do cenário competitivo e a sua visão de futuro.
Mudanças estruturais podem ou devem ser feitas, como a estruturação de processos fim-a- fim (E2E), enquanto gerencia seus impactos em termos de custo. As definições contábeis geralmente determinam o escopo de uma G&A ou revisão de custos indiretos. Embora seja uma área resistente às mudanças, ela pode ser estrategicamente valiosa na simplificação da estrutura do modelo contábil e de custeio de uma organização.
Os silos hierárquicos e as limitações que eles trazem também devem ser observadas. Concentrar o esforço em apenas alguns departamentos e equipes da empresa inibe o valor que pode ser criado a partir de uma reformulação completa do modelo operacional e da melhoria completa do processo de ponta a ponta – por meio da automação, por exemplo.
Um ponto de partida mais eficaz é adotar uma perspectiva abrangente sobre o olhar geral da organização, não olhar apenas as funções de suporte, mas também as unidades de negócios envolvidas com processos de vendas e operações, ou seja, estruturação de processos fim-a-fim (E2E).
Existem enormes recompensas disponíveis para empresas que acertam em reduzir custos estrategicamente. Mais importante, agora nestes tempos de incerteza, é renovar a clareza e o propósito sobre onde investir em sua organização e focar no cliente. Isso inclui a digitalização de recursos transacionais também em áreas como sua cadeia de suprimentos e logística, enquanto foca em aprimorar suas ofertas comerciais e a experiência do cliente por meio de investimentos contínuos em seus processos funcionais. O resultado: muito mais valor do que apenas com corte de custos de áreas internas, melhoria de eficiência dos Serviços Compartilhados e resultados do G&A.
por Carlos Magalhães – Xcellence & Co.
carlos.magalhaes@xcellence.com.br
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