Ecossistemas da Força de Trabalho — uma Nova Realidade no Mercado

Vamos pegar o exemplo de um clássico: Quando a Amazon construiu sua divisão de transporte, a Amazon Logistics, a empresa não contratava motoristas. Em vez disso, formou parcerias com empresas de entrega independentes. A Amazon estava seguindo um manual que muitas empresas estão implantando: usando redes de pequenos parceiros para fornecer serviços e colaboradores críticos à sua cadeia de valor.

Essas crescentes tendências para adaptação ao mercado já estão alterando a forma como os gerentes percebem sua força de trabalho. Pesquisas recentes apontam que 93% das empresas em todo o mundo contam com alguns trabalhadores externos como parte de sua força de trabalho. Nos últimos dois anos, executivos entrevistados afirmaram que sua força de trabalho não pode mais ser definida estritamente em termos de funcionários contratados. Para eles, o trabalho é realizado por vários tipos de trabalhadores dentro e fora da empresa, incluindo organizações terceirizadas. Esses colaboradores às vezes são empregados diretamente ou contratados pela organização. Em outros casos, eles podem ser complementadores não engajados diretamente pela organização: técnicos, analistas, assessores, especialistas etc.

 

O que é força de trabalho?

Entendo que: Qualquer um que trabalha para alguém – é força de trabalho, seja em tempo integral, meio período, especialistas, trabalho temporário, trabalho contingente, freelancer, contratação, subcontratação – todos os direta ou indiretamente estão envolvidos na geração de valor à organização – Força de trabalho apenas para funcionários é coisa do passado.

Um ecossistema empresarial pode ser entendido como o conjunto das diferentes áreas de um negócio que interagem entre si, convivendo para entregar seus produtos e serviços ao mercado.

Um ecossistema de força de trabalho atua como uma estrutura focada na criação de valor para uma organização. Essa estrutura engloba atores, de dentro e fora da organização, trabalhando para perseguir objetivos individuais e coletivos, e inclui interdependências e complementaridades entre os participantes interligados por tecnologias, que ao lado de humanos, constroem uma rede de participantes interconectados trabalhando juntos em uma estrutura de ecossistema.

 

Orquestração ou roda de samba?

 A palavra orquestração tem muitos significados, desde o arranjo específico da música para uma sinfonia até a coordenação de grupos distintos dentro de um evento. Orquestrar, para nós, envolve coordenar participantes distintos para criar um esforço alinhado para atingir os objetivos organizacionais e individuais. 

Podemos fazer uma comparação útil entre conduzir uma orquestra sinfônica, que depende muito de partituras (fluxos e atores) e papéis estabelecidos (responsabilidades) todos em pura sintonia e organização para gerar uma sinfonia e levar esta melodia ao encantamento (valor percebido) ao seu público fiel (experiência e satisfação). Mas, sua organização pode ser do tipo Roda de Samba, que normalmente envolve muita improvisação, pois há muitas ocasiões em que a criatividade e a inovação são mais essenciais e uma roda de samba pode ser uma analogia melhor. Em ambos os casos, essa sintonia de atores permite que os músicos produzam música inspiradora. Para ecossistemas de força de trabalho, orquestrar os participantes significa que a organização atinja efetivamente seus objetivos estratégicos.

Unir estes atores com uma visão abrangente desta força de trabalho com um gerenciamento holístico é um desafio fundamental para muitos “maestros”. De fato, a maioria das organizações hoje gerencia funcionários e colaboradores externos separadamente, nas diferentes áreas do negócio. Por analogia, seria difícil de imaginar para uma empresa executar vários sistemas de gerenciamento de relacionamento com o cliente ou várias cadeias de suprimentos em paralelo com poucos pontos de interseção. Mas, na realidade, não é incomum observamos diferentes partes de uma empresa gerenciando diferentes partes da força de trabalho sem muito alinhamento: imagine uma empresa que recursos humanos só administra funcionários, compras só administra contratados e desenvolvimento estratégico só administra terceiros e “parceiros de negócio”. Coincidência?

Na maioria dos casos práticos, nenhuma área consegue ser responsável por todo o portfólio diversificado de operadores do processo empresarial, por isso criamos a estrutura matricial para que todos os líderes tenham alguém para gerir e deixam os operadores confusos sobre qual liderança (ou chefia) deveria seguir), o que resulta em uma eficiência limitada de cuidados para “não desagradar nenhum chefe”. O trabalho de um líder de processo ou unidade de negócios é apenas fazer o trabalho que tem que ser feito da melhor maneira possível. Não é trabalho deles descobrir como eles desenvolvem todas as habilidades necessárias para todos os atores de sua área. Ninguém é dono disso. O gerente de projeto não é dono do processo. O RH não é dono desse processo. As contas a pagar não são donas desses processos. Eles são responsáveis por administrar o processo naquele momento de vida da organização e seu papel é fazê-lo da melhor maneira possível com os recursos disponíveis naquele momento. Quem é o dono? – a empresa, o processo é da empresa, e esse processo não pode ser quebrado em silos, departamentos ou por lideranças, mas sim integrados e interligados a fim de formar uma plataforma única de geração de valor resultando em sustentabilidade e crescimento do negócio.

Criar a infraestrutura e os processos para dar suporte a um gerenciamento eficaz que integrem os colaboradores internos e externos requer uma abordagem multidisciplinar que pode ser complexa e trabalhosa e necessita envolver várias competências e lideranças de forma integrada. Como Dave Ulrich, diz: “Você precisa construir sistemas de trabalho para as pessoas, sejam elas em tempo integral, parcial ou terceirizada. Você ainda precisa pensar em gestão de desempenho efetiva com responsabilidade por resultados e processos.” Se você me perguntar como vejo as coisas evoluindo, ainda vejo indicadores desacoplados da realidade das empresas e dos processos.

Um dos desafios é a persistência de práticas e mentalidades herdadas. Há a necessidade e a consciência de uma mudança de mentalidade fundamental:  deixar o “do que o ‘nós interno’ pode oferecer para o que o ‘nós coletivo’ pode realizar. Isso permitirá explorar novas abordagens para atender às necessidades dos clientes, acelerar o crescimento e ter um trabalho mais eficaz. Você poderá obter um resultado mais amplo porque estaria usando todos os recursos ao seu alcance. Então, orquestrar um ecossistema de força de trabalho pode exigir que os líderes mudem suas mentalidades, bem como seus comportamentos. É deixar de falar e realmente criar uma organização mais flexível e ágil.

 

 

por Carlos Magalhães – Xcellence & Co.

carlos.magalhaes@xcellence.com.br

 

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