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A questão da cultura organizacional 

Os clientes não diferenciam nossos produtos por serem realizados por trabalhadores em tempo integral, local, remoto ou terceirizado. Eles os percebem como um reflexo da nossa marca, cada ator ou pessoa que representa uma ação ou atividade na cadeia de valor deve estar alinhada com suas demandas e normas culturais e refletir os valores adotados.

 

Alcançar esse alinhamento não é fácil. Por um lado, existem obstáculos e questões legais e regulatórios inerentes à incorporação de trabalhadores externos em suas rotinas operacionais, mas também há questões de cultura, responsabilidades e comprometimento. Normalmente, os terceiros terão vários “projetos em andamento”, eles são sua própria marca; eles são sua própria cultura. Querer a dedicação de pessoas que podem estar aqui um, dois dias por semana não é fácil. É necessária uma abordagem sobre a entrega dos processos, considerando prazos e qualidades ao invés de controle das pessoas.

 

Diversidade, Equidade e Inclusão 

Deixando para outros discutirem as questões de sexo, religião e raça, algumas das oportunidades e desafios do futuro ecossistema da força de trabalho podem ser capturados pelas lentes das iniciativas de diversidade, equidade e inclusão (DEI). Conforme analisado em pesquisas recentes, apenas 33% relataram que sua organização inclui colaboradores externos ao medir o impacto das iniciativas DEI.

 

Trabalhar 4 dias ou 5 dias por semana, local, remoto ou híbrido?

Realmente importa? Mais uma vez vejo nas organizações a perda de foco em sua, já difícil, necessidade de entregar valor para continuar perenizar no mercado em transformação.

 

Todos estão de acordo que precisamos ser eficientes, reduzir nossos custos operacionais, ter uma imagem forte e confiável no mercado, ter uma gestão responsável sócio, financeira e ambientalmente para sermos mais competitivos e gerar valor financeiro ao negócio, certo? Nossos indicadores refletem operacional, gerencial e estrategicamente os resultados reais de nossa estratégia de gestão, certo? Nossa cultura e comportamentos preza e reflete o respeito ao ser humano, aos animais e ao meio ambiente, certo? Nossos processos estão bem desenhados, simplificados, com flexibilidade para atender as demandas e mudanças dos clientes, padronizados e em conformidade com entidades regulatórios e, portanto, a automação é eficiente: rotinas transacionais e repetitivas com regras estabelecidas são robotizadas e nossos colaboradores independente do sexo, religião, raça, interno, externo, terceiro estão dedicados a atender nossos clientes com produtos e serviços….certo?

 

Então, independentemente de onde o trabalho é realizado, o que esperamos está refletido nos indicadores de custo, qualidade, prazo e satisfação e se é feito em 4 ou 5 dias, a diferença, para mim, é que em quatro é um dia mais barato do que aquele feito em 5 dias (custo do processo). O resto é desculpa.

 

 

por Carlos Magalhães – Xcellence & Co.

carlos.magalhaes@xcellence.com.br

 

Xcellence & Co.

Transformar suas Ideias em Valor, mas também ajudá-los a Superar seus Desafios, SEMPRE.

Ecossistemas da Força de Trabalho — uma Nova Realidade no Mercado

Vamos pegar o exemplo de um clássico: Quando a Amazon construiu sua divisão de transporte, a Amazon Logistics, a empresa não contratava motoristas. Em vez disso, formou parcerias com empresas de entrega independentes. A Amazon estava seguindo um manual que muitas empresas estão implantando: usando redes de pequenos parceiros para fornecer serviços e colaboradores críticos à sua cadeia de valor.

Essas crescentes tendências para adaptação ao mercado já estão alterando a forma como os gerentes percebem sua força de trabalho. Pesquisas recentes apontam que 93% das empresas em todo o mundo contam com alguns trabalhadores externos como parte de sua força de trabalho. Nos últimos dois anos, executivos entrevistados afirmaram que sua força de trabalho não pode mais ser definida estritamente em termos de funcionários contratados. Para eles, o trabalho é realizado por vários tipos de trabalhadores dentro e fora da empresa, incluindo organizações terceirizadas. Esses colaboradores às vezes são empregados diretamente ou contratados pela organização. Em outros casos, eles podem ser complementadores não engajados diretamente pela organização: técnicos, analistas, assessores, especialistas etc.

 

O que é força de trabalho?

Entendo que: Qualquer um que trabalha para alguém – é força de trabalho, seja em tempo integral, meio período, especialistas, trabalho temporário, trabalho contingente, freelancer, contratação, subcontratação – todos os direta ou indiretamente estão envolvidos na geração de valor à organização – Força de trabalho apenas para funcionários é coisa do passado.

Um ecossistema empresarial pode ser entendido como o conjunto das diferentes áreas de um negócio que interagem entre si, convivendo para entregar seus produtos e serviços ao mercado.

Um ecossistema de força de trabalho atua como uma estrutura focada na criação de valor para uma organização. Essa estrutura engloba atores, de dentro e fora da organização, trabalhando para perseguir objetivos individuais e coletivos, e inclui interdependências e complementaridades entre os participantes interligados por tecnologias, que ao lado de humanos, constroem uma rede de participantes interconectados trabalhando juntos em uma estrutura de ecossistema.

 

Orquestração ou roda de samba?

 A palavra orquestração tem muitos significados, desde o arranjo específico da música para uma sinfonia até a coordenação de grupos distintos dentro de um evento. Orquestrar, para nós, envolve coordenar participantes distintos para criar um esforço alinhado para atingir os objetivos organizacionais e individuais. 

Podemos fazer uma comparação útil entre conduzir uma orquestra sinfônica, que depende muito de partituras (fluxos e atores) e papéis estabelecidos (responsabilidades) todos em pura sintonia e organização para gerar uma sinfonia e levar esta melodia ao encantamento (valor percebido) ao seu público fiel (experiência e satisfação). Mas, sua organização pode ser do tipo Roda de Samba, que normalmente envolve muita improvisação, pois há muitas ocasiões em que a criatividade e a inovação são mais essenciais e uma roda de samba pode ser uma analogia melhor. Em ambos os casos, essa sintonia de atores permite que os músicos produzam música inspiradora. Para ecossistemas de força de trabalho, orquestrar os participantes significa que a organização atinja efetivamente seus objetivos estratégicos.

Unir estes atores com uma visão abrangente desta força de trabalho com um gerenciamento holístico é um desafio fundamental para muitos “maestros”. De fato, a maioria das organizações hoje gerencia funcionários e colaboradores externos separadamente, nas diferentes áreas do negócio. Por analogia, seria difícil de imaginar para uma empresa executar vários sistemas de gerenciamento de relacionamento com o cliente ou várias cadeias de suprimentos em paralelo com poucos pontos de interseção. Mas, na realidade, não é incomum observamos diferentes partes de uma empresa gerenciando diferentes partes da força de trabalho sem muito alinhamento: imagine uma empresa que recursos humanos só administra funcionários, compras só administra contratados e desenvolvimento estratégico só administra terceiros e “parceiros de negócio”. Coincidência?

Na maioria dos casos práticos, nenhuma área consegue ser responsável por todo o portfólio diversificado de operadores do processo empresarial, por isso criamos a estrutura matricial para que todos os líderes tenham alguém para gerir e deixam os operadores confusos sobre qual liderança (ou chefia) deveria seguir), o que resulta em uma eficiência limitada de cuidados para “não desagradar nenhum chefe”. O trabalho de um líder de processo ou unidade de negócios é apenas fazer o trabalho que tem que ser feito da melhor maneira possível. Não é trabalho deles descobrir como eles desenvolvem todas as habilidades necessárias para todos os atores de sua área. Ninguém é dono disso. O gerente de projeto não é dono do processo. O RH não é dono desse processo. As contas a pagar não são donas desses processos. Eles são responsáveis por administrar o processo naquele momento de vida da organização e seu papel é fazê-lo da melhor maneira possível com os recursos disponíveis naquele momento. Quem é o dono? – a empresa, o processo é da empresa, e esse processo não pode ser quebrado em silos, departamentos ou por lideranças, mas sim integrados e interligados a fim de formar uma plataforma única de geração de valor resultando em sustentabilidade e crescimento do negócio.

Criar a infraestrutura e os processos para dar suporte a um gerenciamento eficaz que integrem os colaboradores internos e externos requer uma abordagem multidisciplinar que pode ser complexa e trabalhosa e necessita envolver várias competências e lideranças de forma integrada. Como Dave Ulrich, diz: “Você precisa construir sistemas de trabalho para as pessoas, sejam elas em tempo integral, parcial ou terceirizada. Você ainda precisa pensar em gestão de desempenho efetiva com responsabilidade por resultados e processos.” Se você me perguntar como vejo as coisas evoluindo, ainda vejo indicadores desacoplados da realidade das empresas e dos processos.

Um dos desafios é a persistência de práticas e mentalidades herdadas. Há a necessidade e a consciência de uma mudança de mentalidade fundamental:  deixar o “do que o ‘nós interno’ pode oferecer para o que o ‘nós coletivo’ pode realizar. Isso permitirá explorar novas abordagens para atender às necessidades dos clientes, acelerar o crescimento e ter um trabalho mais eficaz. Você poderá obter um resultado mais amplo porque estaria usando todos os recursos ao seu alcance. Então, orquestrar um ecossistema de força de trabalho pode exigir que os líderes mudem suas mentalidades, bem como seus comportamentos. É deixar de falar e realmente criar uma organização mais flexível e ágil.

 

 

por Carlos Magalhães – Xcellence & Co.

carlos.magalhaes@xcellence.com.br

 

Xcellence & Co.

Transformar suas Ideias em Valor, mas também ajudá-los a Superar seus Desafios, SEMPRE.

Após 2 anos de mudanças contínuas causadas nas organizações, em especial na força de trabalho provocadas pela pandemia do COVID-19, várias discussões surgiram de como poderemos orquestrar as relações trabalhistas que devem considerar a integração entre muitas funções de negócios e busca da geração de valor ao negócio.

 

Em organizações com nível de maturidade mais definido, vemos algumas empresas mudando as práticas básicas de gerenciamento sobre como acessam, engajam e desenvolvem os trabalhadores; vemos líderes se adaptando a uma força de trabalho em constante mudança, onde eles têm menos colaboradores e mais controle. Já podemos observar casos que de 30% a 50% de uma organização é composta por trabalhadores temporários e terceiros para fornecer alguns de seus serviços mais essenciais. Por outro lado, como as leis não conseguem acompanhar o ritmo da mudança, muitas empresas têm dificuldade em gerenciar tais trabalhadores temporários e terceiros, e com as empresas cada vez mais confiando em contratos de curto prazo para serviços críticos.

 

A questão cultural também tem sido discutida: os colaboradores externos devem estar inseridos na cultura corporativa existente? As discussões sobre os princípios e práticas de diversidade, equidade e inclusão se aplicam aos trabalhadores externos?

 

Essas discussões conduzirão ao futuro da força de trabalho. Uma estrutura que seja capaz de envolver e administrar uma organização com uma ampla gama de trabalhadores interdependentes, incluindo freelancers, trabalhadores temporários, contratados de longo prazo, terceiros e organizações de serviços profissionais, além de funcionários tradicionais. Isto refletirá mudanças significativas nas práticas de gerenciamento, tecnologia, arquiteturas de integração e abordagens de liderança. 

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Se você quer construir uma empresa mais fluida, além da simplificação e padronização dos processos, você precisa entender onde essas pessoas se sentam e como elas trabalham com você, então, você também precisará incluir a flexibilização da operação.

 

A maioria das empresas sabe muito bem como gerenciar sua força de trabalho interna, mas como estender a gestão e aplicar esse conhecimento à colaboradores externos da empresa. Simploriamente alguns responderão: “Basta colocar um indicador neles”, e, em seguida ouvirão, qual indicador? Como medir e comparar o desempenho e valor adicionado do terceiro com um interno? 

 

Existe uma definição muito clara do que é um funcionário, mas o que é uma ‘força de trabalho’? É um conceito mais amplo; como você derruba algumas das barreiras que existem para gerenciá-lo como um grupo coeso?” Além das questões legais e regulatórias, as expectativas dos trabalhadores externos são diferentes da equipe interna, a mais básica fica em torno da tríade: remuneração, prazo do serviço e escopo do trabalho. E daí, surgirá novas perguntas: Como você garante que eles estejam conectados ao propósito da sua empresa? Como integramos as equipes para termos mais confiança nos resultados, no prazo de entrega, no suporte, no desenvolvimento certo para todos. É um desafio e uma oportunidade.

 

Acredito que orquestrar esse ecossistema requer um novo conjunto de práticas de gestão, abordagens de liderança e outras mudanças culturais. Não será uma mudança sutil, será radical. Líderes terão que aprender maneiras diferentes sobre como gerenciar suas equipes subordinadas e sobre como o trabalho deve ser realizado, mas também alterando seus comportamentos de acordo com a estratégia e a origem de sua equipe.

 

por Carlos Magalhães – Xcellence & Co.

carlos.magalhaes@xcellence.com.br

Xcellence & Co.

Transformar suas Ideias em Valor, mas também ajudá-los a Superar seus Desafios, SEMPRE.

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Enquanto o futuro não chega, precisamos desenvolver novas competências.

A pandemia COVID expôs a “Síndrome de Gabriela” em muitas organizações, nome gentil dado a falta de vontade ou limitação paradigmática que muitos costumavam falar que “sempre fizemos assim” ou “não dá para fazer melhor” ou “não dá para fazer neste prazo “ou em alguns casos piores da síndrome, todas juntas. Aliadas à uma necessidade de trabalho remoto e agora à tendência do aumento do trabalho híbrido, aceleraram as “transformações” digitais que impulsionadas pela necessidade de otimização dos processos e de melhores iniciativas de inovação devido à recorrência de canais digitais para comunicação e comercio dentro das empresas ao longo dos últimos dois anos. Observamos que, além do investimento em novas tecnologias passar a ser prioridade para tornar as atividades mais ágeis e eficientes, a capacitação do capital humano também ganhou destaque nas agendas estratégicas organizacionais.

 

O artigo do Fórum Econômico Mundial, “The Future of Works – 2020”, apontava que 50% das competencias profissionais precisariam ser redesenhadas nos próximos cinco anos e destaca duas delas: a criatividade e a flexibilidade. Além das habilidades tecnológicas, as “soft skills”, que pode ser definido como habilidades interpessoais, apontava a inteligência emocional e capacidade de inovar como premissas básicas de qualquer profissão do futuro. A pesquisa apontava que o mundo da transformação digital exigiria um profissional híbrido ou multidisciplinar, menos especialista e com conhecimentos sobre vários campos e áreas, coincidência ou não, são perfis de profissionais que atuam em ambientes de Serviços compartilhados.

 

Segundo a ManpowerGroup, consultoria internacional especializada em gestão de pessoas concluiu que a pandemia trouxe a aceleração de vários processos que, provavelmente, aconteceriam ao longo desta década e a tecnologia explicitaria traria este diferencial, mas implicitamente somente se os processos fossem otimizados.

 

A revolução causada pela pandemia ainda está mudando completamente as relações de trabalho, a forma que as pessoas se conectam, como estabelecem parcerias, a agilidade com que os processos podem melhorar para se adaptar ao mercado ainda em transformação, as exigências nas mudanças do modelo mental que as pessoas possuem para poderem executar suas atividades e realiza- rem trocas, das quais são necessárias para que o trabalho aconteça e é claro o pessoa da transformação digital para das sustentabilidade e potencializar estas mudanças.

 

Relatório do Fórum Econômico Mundial, “The Future of Works – 2020”, apresentou um conjunto de habilidades que seriam essenciais ao Futuro trabalhador, entre elas estão raciocínio crítico e analítico, solução de problemas, autogestão, trabalhar com pessoas, gestão e comunicação.

 

De modo geral, os profissionais do futuro precisarão desenvolver algumas competências essenciais:

• CAPACIDADE PARA RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS
• PENSAMENTO ANALÍTICO E INOVADOR
• RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS COMPLEXOS
• PENSAMENTO CRÍTICO E ANALÍTICO
• CRIATIVIDADE, MENTE INOVATIVA E TER INICIATIVA
• CAPACIDADE DE INTERACIONAMENTO COM PESSOAS.

 

Este último é bastante interessante e desafiador, visto que a COVID inicialmente isolou as pessoas, e agora tornaram-nas passíveis de trabalhos remotos de forma praticamente definitiva, em alguns casos, trazendo alguns desafios para a gestão da cultura organizacional e à experiência humana.

 

Já está mais claro no pensamento das pessoas que a tecnologia não veio roubar posições, ou veio tirar espaços no mundo do trabalho – pelo menos para aqueles que não sofrem da Síndrome de Gabriela – pelo contrário, a tecnologia bem aplicada trouxe luz às operações transacionais de uma organização e com um olhar mais valorizado da figura humana começamos a nos ver como seres com competências para alavancar as estratégias de negócios, do que recurso para processamento de transações de sistemas mal implantados ou nativamente ineficientes.

 

Até mesmo a inteligência artificial sempre vai ter um limitador. Embora ela forneça agilidade e a capacidade de processar altos volumes de dados variáveis e trazer-nos respostas rápidas como uma calculadora, o diferencial deve vir, em geral, de uma pessoa, da sua criatividade de inovar, de cocriar e redesenhar algo novo.

 

Mas, como nós não nos preparamos para isso durante a última década – culpa é da Síndrome de Gabriela? – é uma boa justificativa, mas não uma boa resposta – existe um grande desafio no mundo do trabalho que é a escassez de competências. E quando se fala de competências, não é tão somente posições técnicas e específicas, mas também as emocionais.

 

Teremos que passar por uma profunda transformação em competências, do confortável transacional para o novo modelo mental exigido para o já presente e futuro: ser, sócio – ético e ambientalmente responsável, ser eficiente, econômico e atender às expectativas do cliente.

 

As perspectivas para o futuro ainda são um desafio, visto que o mercado, ainda em transformação, está fazendo que com as organizações e a própria sociedade esteja aprendendo como colocar em prática os novos comportamentos sociais com as novas formas de trabalho e das relações pessoais. Segundo ela, existe uma mudança na forma de encarar a força de trabalho, como a valorização dos profissionais mais velhos e de mulheres em posições de comando, por exemplo.

 

Enquanto o futuro não chega…

 

A pandemia também expôs o escritório à competição do trabalho remoto e levantou uma série de questões sobre como ele deveria ser projetado no futuro. Antes, os escritórios eram lugares aonde as pessoas iam para trabalhar e socializa-se, mas com a pandemia, muitos profissionais se viram obrigados a adotar novos modelos de trabalho como o home office.

 

Para além dos novos espaços físicos e do trabalho remoto, as crescentes inovações tecnológicas serão cruciais quando se fala em futuro do trabalho. Segundo dados do relatório “The Future of Jobs 2020”, estima-se que mais de 85% das vagas atuais serão eliminadas até 2025 diante da mudança do trabalho feito por humanos para o feito pelas máquinas. Ao mesmo tempo, novos empregos surgirão, mais adaptados à nova realidade tecnológica e exigindo profissionais preparados para ela, é o efeito esperado da Revolução Industrial, a exemplo de como foram suas três antecessoras.

 

A inteligência emocional será determinante para o profissional no mercado de trabalho do futuro e num cenário de constantes transformações, por exemplo: a disparidade de gênero e o abismo social, foram potencializados pela pandemia, a requalificação e do letramento digital, para que as pessoas possam ingressar e se manter ativas em meio à revolução tecnológica e à crescente automação.

 

É preciso desenvolver competências para enfrentar o “etarismo” (novo nome para velho preconceito), melhorar a equidade de gênero e ainda aumentar as oportunidades para grupos específicos como negros, pessoas LGBTQIA+ e com deficiência. É necessário que desenvolvamos novos olhares para o trabalho com uma abordagem mais humana, compartilhando conhecimentos e coletivamente, esses são alguns de nossos desafios para o futuro do trabalho.

 

por Carlos Magalhães – Xcellence & Co.

carlos.magalhaes@xcellence.com.br

 

Xcellence & Co.

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O Ano de 2021 refletiu os caminhos que deveremos recorrer para ressurgir da primeira grande crise de nossa geração, a COVID 19 e suas consequências.

 

A crise da Covid-19 e as perturbações políticas, econômicas e sociais que ela causou estão mudando profundamente o contexto tradicional para a tomada de decisões e nos convidando a reaprender caminhos e renovar a forma como agimos até agora. As inconsistências, inadequações e contradições de múltiplos ecossistemas – desde saúde, financeiro, negócios até energia e educação – estão mais expostas do que nunca em um contexto global de preocupação com as vidas, meios de subsistência e o planeta. Os líderes se encontram em uma encruzilhada histórica, gerenciando as pressões de curto prazo contra as incertezas de médio e longo prazo.

A recuperação econômica global continua e continuará ainda por alguns anos e apresenta desafios singulares para a política, saúde e econômica das empresas e países. Como efeito de um ano emergente da pandemia observamos disparidades na recuperação prevista entre os diversos grupos analistas, e algumas similaridades entre as economias avançadas e os países em desenvolvimento de baixa renda: a inflação aumentou acentuadamente nos Estados Unidos e em algumas economias de mercados emergentes e com a flexibilização das restrições, a demanda acelerou, mas a oferta tem reagido de forma mais lenta.

Em 2022, ainda seremos desafiados a fazer escolhas difíceis. Para fortalecer as perspectivas econômicas globais, será necessário um grande esforço multilateral de políticas sobre a distribuição de vacinas, a mudança do clima e a liquidez de nossa economia durante um período eleitoral que deverá ser muito polarizado e agressivo.

A VERDADEIRA TRANSFOMAÇÃO DIGITAL TERÁ COMO FOCO O DESENVOLVIMENTO HUMANO

Em 2022, previsões informam que 60% do PIB global será digitalizado. Ainda hoje, apenas 45% das pessoas confiam na digitalização da economia, as demais 55% estão preocupadas em como sobreviver ou melhorar suas vidas.

Seria a criação de um novo valor econômico, mais e novos empregos, produtos, serviços e mercados que contribuiriam para a sustentabilidade das pessoas, empresas e nações com um valor social mais responsável?

Ao mesmo tempo, também cresce a compreensão do público sobre os riscos potenciais, em termos de privacidade, segurança e trabalho.

A digitalização está reescrevendo as relações empresariais e de trabalho – mudando a relação entre os indivíduos e os estados e indivíduos e empresas. Os governos podem agir rapidamente para capturar ganhos de produtividade e oferecer melhorias em todos os seus serviços públicos, oferecendo maior qualidade de vida e saúde para a sua população e um estado mais eficiente.

Do ponto de vista empresarial, o primeiro desafio será imediato e existencial. A digitalização reduz barreiras geográficas e abre a possibilidade de novos modelos de negócios mais eficientes, híbridos e que podem gerar impactos econômicos e psicossociais em seus colaboradores devido ao isolamento.

A digitalização acabará por remodelar os mercados, serviços públicos e o papel das empresas de uma forma que ainda não é totalmente clara. Os modelos de negócios irão evoluir rapidamente, e plataformas e ecossistemas compartilhados já estão surgindo.

Em muitas questões, as empresas hoje são cada vez mais questionadas sobre seu papel na sociedade e no meio ambiente. No contexto digital, as responsabilidades das organizações como os principais administradores de nossos dados, ou como fornecedores de dispositivos conectados, nos quais confiamos para segurança, também estão sendo questionados. Como toda empresa tornar-se-ão uma empresa de tecnologia, essas novas responsabilidades afetarão todas as organizações.

O que isso significa é claro: devemos desenvolver nosso entendimento e práticas sob o ponto de vista de uma multidisciplinaridade de ações integradas e interligadas. Devemos nos engajar rapidamente em programas de transformação e inovação. Devemos encorajar e participar de um diálogo com várias partes interessadas sobre os impactos sociais e nosso papel na modelagem de resultados positivos para um mundo mais justo e sustentável, caso contrário seremos acolhidos por novas crises, agora ambientais e talvez, com reflexos ainda mais impactantes que o da COVID e suas variantes que já surgiram e ainda surgirão na vida do cidadão do planeta Terra. A crise COVID nos mostrou que ninguém, independente de sexo, classe social ou riqueza de uma nação será isenta dos reflexos dos não cuidados de nosso planeta.

Espero que este artigo dê uma contribuição útil e seja um bom ponto de partida para melhorar a compreensão, na tomada de decisão de seus passos em 2022 e permitir que cada pessoa, empresa e governo considere as lições aprendidas nestes dois últimos anos e contribuam positivamente para um 2022 com uma economia digital confiável, inclusiva e sustentável.

2022 chegou e que tenhamos sucesso nesta jornada em uma Era em Transformação.

 

por Carlos Magalhães – Xcellence & Co.

carlos.magalhaes@xcellence.com.br

 

Xcellence & Co.

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As Plataformas de Serviços Compartilhados modernas serão sustentadas por 4 pilares:

1 – Uma Plataforma ERP digital para transacionar e registrar os dados de seus processos

O ERP concentra e disponibiliza os dados das operações diárias de uma organização. Com a melhor e maior utilização dessas plataformas, as transações rotineiras serão mais automatizadas e auto operáveis. As equipes terão mais disponibilidade de tempo para atuar em serviços a partir da perspectiva das “jornadas do cliente” demandados pelos seus funcionários de todo o negócio e partes interessadas externas, como fornecedores e clientes.

Na maioria dos casos, a entrega desses serviços exigirá menos trabalho direto da equipe das Plataformas de Serviços Compartilhados. As partes interessadas obterão o que precisam por meio de interfaces de autoatendimento fáceis de usar, como portais de funcionários e fornecedores ou painéis de relatórios de gerenciamento. As tarefas de BackOffice serão altamente automatizadas.

Essa mudança já está em andamento. Pesquisas internacionais sobre a evolução dos Serviços Compartilhados demostram que empresas reduziram significativamente o custo operacional das Organizações de Serviços Compartilhados usando técnicas de automação e autoatendimento. Em Organizações de Serviços Compartilhados de vários setores da economia, os custos financeiros caíram 25% nesta década, até 2019. Pesquisas da McKinsey sugerem que 64% das tarefas atuais de coleta de dados e 69% das tarefas de processamento de dados já podem ser automatizadas com o uso de tecnologias existentes.

Para aproveitar ao máximo o potencial de automação em tarefas transacionais, as empresas precisarão ir além de simplesmente costura de processos fragmentados, da utilização de RPA, de customizações para atender os vícios gerenciais ou de ineficientes conexões digitais. Os processos das Organizações de Serviços Compartilhados de amanhã podem ser redesenhados do zero para o ambiente digital, permitindo que eles aproveitem ao máximo o software empresarial de próxima geração: o ERP digital.

Ao redesenhar esses processos, as empresas também devem levar o fator humano totalmente em consideração. Um processo mal definido ou rígido inevitavelmente gerará problemas e exceções que requerem intervenção humana para serem resolvidos. As Organizações de Serviços Compartilhados com processos inovadores estão minimizando essas exceções, projetando processos flexíveis em torno das jornadas específicas que diferentes usuários necessitam para uma experiência otimizada e digitalmente habilitada, exigindo intervenção mínima, que canalizará os gastos para fornecedores comprometidos com entregas de resultados transparentes.

2 – Equipes ágeis e multidisciplinares

Um problema comum com rotinas de um CSC tradicional é que a alocação de recursos tende a ser complicada. Os funcionários são alinhados a uma função específica tendo que atuar em suas atividades transnacionais e rotineiras e atender às demandas de seus clientes ou dar o devido suporte como SLO às demandas complexas de outras funções. Como resultado, a carga de trabalho pode extrapolar a capacidade das funções disponíveis, requerendo, muitas vezes, o aumento de efetivo.

Para superar esse desafio, as Organizações de Serviços Compartilhados começaram a experimentar maneiras mais ágeis de trabalhar, incluindo fluxos de processos mais enxutos, grupos de trabalho (comitês) nos quais os membros das equipes são designados para iniciativas em diferentes áreas e especialidades do negócio, projeto por projeto, força tarefa por força tarefa, iniciativa por iniciativa, sprint por sprint (e com baixo backlog), cada um demostrando um valor percebido pelo cliente e para o negócio. Ao configurar esses grupos de profissionais com diferentes competências e conhecimentos, as empresas podem explorar de forma dinâmica o suporte a atendimento de iniciativas prioritárias às demandas do negócio quando forem necessárias. Esses pools também podem servir como oportunidades de desenvolvimento de habilidades multidisciplinares pois expõem os membros da equipe a uma gama mais ampla de experiências e conhecimento sobre a execução de atividades ponta a ponta na entrega de produtos ou serviços.

Com as prioridades organizacionais em constante mudança, os mercados de trabalho deverão estar criando oportunidades para gerenciar mais dinamicamente o fornecimento de talentos por meio de uma variedade mais ampla de acordos contratuais além da equipe em tempo integral, funções tradicionais de contratante arranjos de terceirização de processos. 

Além disso, as mudanças no mercado de trabalho – impulsionadas pela tecnologia, pela COVID e pela evolução das preferências sociais – estão encorajando as organizações a acomodar funcionários que trabalham remotamente. Essas tendências permitirão que as Plataformas de Serviços Compartilhados acessem novas fontes de talentos, mas também exigirão diferentes práticas e normas de trabalho para garantir uma integração eficaz entre os funcionários que realizam trabalhos síncrono e assíncrono e, potencialmente, operando em diferentes fusos horários.

3 – Os Centros de Excelência (CoE) com foco em Informação

Os futuros CoEs terão grupos de profundos especialistas no assunto em tópicos específicos, como análise de tendências de mercado, gestão de mudança, processos, tecnologias de automação de processos, custeio e segurança cibernética. Embora semelhantes às áreas de melhoria de processos comuns nas funções de Organizações de Serviços Compartilhados de hoje, um grande diferencial será a ênfase no desenvolvimento de um foco no comportamento do cliente e do mercado e no uso extensivo de análises de negócios para gerar insights. 

Ambientes voláteis e incertos apresentarão continuamente novos desafios, exigindo que as organizações antecipem, identifiquem e reajam rapidamente a mudanças rápidas. O futuro CoE pode ajudar os negócios em geral com modelagem sofisticada e recursos de suporte a decisões, utilizando uma gama mais ampla de fontes de dados internas e externas e habilidades analíticas avançadas.

4 – O profissional do futuro: Parceiros virtuais na Plataforma de Serviços Compartilhados

A necessidade de entregar rapidamente iniciativas complexas, interligas e integradas exigirá maior coordenação entre as funções dentro de um ambiente de Serviços Compartilhados. A transição em massa decorrente da COVID, do trabalho local para o trabalho em casa, por exemplo, exigiu que equipes de TI preparassem uma infraestrutura, rede e equipamentos habilitados para operação remota, equipes de gestão de pessoas se adaptaram para desenvolver novas políticas e procedimentos para recrutar e administrar profissionais que realizarão suas atividades de forma remota.

Para melhor apoiar essas iniciativas, as organizações de Serviços Compartilhados reforçarão suas estratégias para quebrar os silos funcionais tradicionais e desenvolver a capacidade e novos perfis funcionais que atuem com conhecimento multidisciplinar. Fazer isso requer uma nova classificação das competências, habilidades e atitudes dos profissionais do futuro.

As mudanças também afetarão as relações dos clássicos fornecedores de serviços, estes agora serão parceiros de serviços e de negócios. Os fornecedores contratados, sejam temporários ou contínuos terão corresponsabilidade nos prazos de entregas dos serviços aos clientes finais, tendo que se responsabilizar como SLOs nos acordos de serviços tratados com clientes das Plataformas de Serviços Compartilhados, das iniciativas dos CoEs e da própria organização.

 

por Carlos Magalhães – Xcellence & Co.

carlos.magalhaes@xcellence.com.br

 

Xcellence & Co.

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As Organizações de Serviços Compartilhados estão sob pressão para se tornarem mais digitais, mais ágeis e mais bem alinhadas às necessidades dos negócios em geral. Um modelo mais estratégico pode ser a chave.

Em 2020, as empresas enfrentaram interrupções sem precedentes, impulsionadas tanto pelo impacto direto da pandemia COVID-19 quanto pela aceleração de tendências preexistentes no ambiente empresarial, político e social. Em resposta, as empresas foram forçadas a evoluir rapidamente, tanto em seus processos de gestão quanto em seus modelos de negócios.

Nesse ambiente de mudanças rápidas e incertas, o ritmo das mudanças nas Organizações de Serviços Compartilhados, como Finanças, RH, TI , suprimentos, jurídico e áreas administrativas, não pode ficar para trás em relação à organização como um todo. As Organizações de Serviços Compartilhados têm passado os últimos anos focadas na redução de custos e na melhoria da eficiência. Agora, eles estão lutando para responder com eficácia às novas demandas, enquanto a má coordenação entre as funções retarda a tomada de decisões e dificulta a mobilização de recursos para as questões mais urgentes que os negócios enfrentam.

Essa é uma fonte significativa de frustração para os líderes empresariais. Reconfigurar cadeias de suprimentos, implementar trabalho remoto em grande escala ou responder a mudanças dramáticas nas necessidades do cliente são tarefas difíceis o suficiente por si só. Eles são ainda mais difíceis se as funções críticas de negócios internos não forem capazes de fornecer suporte essencial.

O desafio vai além do impacto imediato da crise e suas consequências. Na próxima década, várias tendências interconectadas pressionarão os líderes de Organizações de Serviços Compartilhados a mudar tanto o trabalho que fazem quanto a maneira como o fazem. Forças externas, como o aumento da volatilidade e a necessidade de equilibrar o desempenho financeiro e os rígidos requisitos ambientais, sociais e de governança, tornarão o trabalho de Organizações de Serviços Compartilhados mais complexo e variável. Enquanto isso, dentro da empresa, as funções Organizações de Serviços Compartilhados precisarão adaptar suas ferramentas, processos e habilidades para fazer uso de tecnologias digitais avançadas e apoiar uma força de trabalho dispersa remotamente.

Em uma pesquisa da McKinsey com mais de 200 CxOs , dois terços dos entrevistados nos disseram que essas tendências terão um impacto significativo na forma como as funções incorporadas em uma Organizações de Serviços Compartilhados operarão nos próximos anos. Uma resposta eficaz será um desafio para os líderes de Organizações de Serviços Compartilhados, mas acreditamos que também representa uma chance de repensar o papel das Organizações de Serviços Compartilhados na organização moderna. A Organizações de Serviços Compartilhados poderia se reposicionar de um centro de despesas para dar suporte às operações dos negócios para um facilitador chave ou business partner, ajudando a empresa a gerenciar riscos complexos, aproveitar oportunidades emergentes e tomar decisões estratégicas e operacionais mais inteligentes.

Um modelo para o futuro das Organizações de Serviços Compartilhados

Como já definido em um artigo no início de 2020, propomos um novo modelo de funções Organizações de Serviços Compartilhados que seja mais ágil, ainda mais produtivo e mais adaptável, mais digital. Ele foi projetado para se beneficiar dos avanços em digital e analítica e pode fornecer insights mais relevantes comercialmente e operacionalmente.

Nossa visão para um futuro modelo de Organizações de Serviços Compartilhados é baseada em quatro princípios.

• Simplifique a administração do negócio eliminando os tradicionais silos funcionais departamentais. Em vez disso, o trabalho deve ser planejado e executado ao longo de uma jornada de integração de processos ponta a ponta da cadeia de valor do negócio.
• Incorpore uma cultura orientada ao cliente externo e com foco comercial na equipe da Organizações de Serviços Compartilhados, para que eles possam ajudar a empresa a se antecipar e responder a um ambiente em rápida evolução e com clientes mais exigentes.
• Use tecnologias digitais, infraestrutura cloud ciberseguras e analíticas para gerar insights relevantes para os negócios, apoiados por práticas sólidas de automação, fluxo de trabalho e gerenciamento de dados para aumentar a eficiência e coletar informações desde a expectativa à experiencia do cliente.
• Pense as atividades da Organizações de Serviços Compartilhados em dois tipos distintos. Os processos de apoio transacional e de alto volume e automatize-as o máximo possível e os processos de valor percebido onde vocês usarão os talentos e recursos flexíveis e baseados em projetos ágeis com ferramentas de 4ª geração BPMS que podem ser rapidamente reimplantados entre as iniciativas para fornecer recursos intempestivos e apoiar as mudanças nas prioridades de negócios.

Esses princípios são realizados por meio de uma nova estrutura de Organizações de Serviços Compartilhados que reinventará como Plataforma de Serviços Compartilhados.

 

por Carlos Magalhães – Xcellence & Co.

carlos.magalhaes@xcellence.com.br

 

Xcellence & Co.

Transformar suas Ideias em Valor, mas também ajudá-los a Superar seus Desafios, SEMPRE.

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Uma visão do estado futuro

A digitalização da cadeia de abastecimento permite que as organizações busquem atender aos novos requisitos dos clientes (expectativa), aos desafios do lado da disponibilidade da oferta, qualidade de atendimento, tempo de entrega e às demais expectativas de melhoria da eficiência (experiência). A digitalização leva a uma maior automação, e aí entra as tecnologias envolvidas na Industria 4.0: monitoramento e controle em tempo real da Cadeia de Abastecimento da organização. É a Cadeia de Abastecimento 4.0, que torna sua empresa …

• … mais rápida. Novas abordagens para distribuição de produtos podem reduzir o tempo de entrega de corredores rápidos para algumas horas. Como? Abordagens de previsão avançada, como análise preditiva de dados internos (por exemplo, demanda) e dados externos (por exemplo, tendências de mercado, clima, férias escolares, índices de consumo), quando combinados com dados de status de máquina para demanda de matéria-prima, fornecedores e tempos da cadeia, fornecem uma previsão mais precisa da demanda do cliente. O que antes eram previsões mensais, tornam-se semanais – e, para os produtos de movimento mais rápido, diariamente. No futuro, veremos até mesmo “remessa preditiva”, na qual a Amazon detém patentes: os produtos são despachados antes que o cliente faça um pedido. O pedido do cliente é posteriormente combinado com uma remessa que já está na rede logística e a remessa é redirecionada para o destino exato do cliente.
• … mais flexível. O planejamento ad hoc e em tempo real de Supply Chain 4.0 permite que as empresas respondam com flexibilidade às mudanças na demanda ou no fornecimento, minimizando os ciclos de planejamento e os períodos congelados. O planejamento se torna um processo contínuo capaz de reagir dinamicamente às mudanças de requisitos ou restrições (por exemplo, feedback da capacidade de produção em tempo real das máquinas). Mesmo depois que os produtos são enviados, os processos de entrega ágeis permitem que os clientes redirecionem as remessas para o destino mais conveniente.

A flexibilidade da organização aumenta, em vez de manter recursos internamente, as empresas podem comprar funções individuais como um serviço de acordo com o uso. A maior especialização dos provedores de serviços cria economias de escala e escopo, aumentando o potencial para oportunidades atraentes de terceirização. Haverá uma evolução nos relacionamentos cliente- fornecedores: a colaboração. Uma “uberização” do transporte – capacidade de transporte crowdsourced e flexível – por exemplo – aumentará significativamente a agilidade nas redes de distribuição também. Os fabricantes podem, portanto, ver novas oportunidades diretas ao consumidor no que antes era um campo de jogo apenas para varejistas.

• … Mais granular. Com os clientes buscando cada vez mais individualização nos produtos que compram, as empresas devem gerenciar a demanda em um nível muito mais granular, por meio de técnicas como micros segmentação, customização em massa e práticas de programação mais sofisticadas. Conceitos de distribuição inovadores, incluindo entrega por drones, permitirão que as empresas gerenciem a última milha com mais eficiência para pacotes compactos de peça única e de alto valor – atendendo às necessidades de personalização dos clientes e entregando seus pedidos ainda mais rápido do que é possível hoje com o mercado de massa, produtos padrão.
• … mais precisa. Os sistemas de gerenciamento de desempenho de última geração fornecem transparência em tempo real com uma visão ponta a ponta de toda a cadeia de suprimentos. A extensão das informações abrange desde indicadores-chave de desempenho, ou de riscos identificados, sintetizados de nível superior, como o nível geral de serviço, até dados de processo muito granulares, como a posição exata dos caminhões na rede. A integração desses dados de fornecedores, prestadores de serviços e outros em uma “nuvem da cadeia de suprimentos” garante que todas as partes interessadas na cadeia de suprimentos orientem e decidam com base nos mesmos fatos.

Em sistemas de gerenciamento de desempenho digital, os modelos de produção, armazenamento, transporte ou estoque definem metas automaticamente. Para manter as aspirações de gerenciamento de desempenho em foco, mesmo se ocorrerem interrupções na cadeia de suprimentos, os sistemas ajustarão automaticamente as metas que não podem mais ser alcançadas a níveis de aspiração, mas realistas limitadas as demandas prioritárias. Com a evolução dos robots cognitivos veremos sistemas de gestão de desempenho que “aprendem” a identificar automaticamente riscos ou exceções e mudam as variáveis ​​da cadeia de suprimentos para mitigar os danos. Esses recursos permitem que a torre de controle automatizado de gerenciamento lide com um amplo espectro de exceções sem envolvimento humano, envolvendo planejadores humanos apenas para eventos não planejados e catastróficos (as demandas urgentes ou críticas). O ciclo de melhoria contínua resultante empurrará as cadeias de abastecimento para mais perto da fronteira da eficácia.

• … mais eficiente. A automação assumira totalmente as tarefas transacionais e muitas físicas. Os sistemas integrados de gestão e robôs lidam com o recebimento, pagamento, solicitações, pedidos e faturamentos e, nas empresas mais maduras, lidam com os material e estoque de forma automática do processo de armazenamento, desde o recebimento / descarregamento, a arrumação, a separação, a embalagem e o envio. Parceiros logísticos recebem suas ordens para carregamento em filas planejadas e monitoradas. Para otimizar a utilização do caminhão e aumentar a flexibilidade do transporte, as empresas compartilham a capacidade por meio da otimização do transporte entre empresas. E, no futuro, caminhões autônomos transportarão os produtos nas infovias.

Viajar é importante, mas planejar é preciso….

O planejamento da cadeia de suprimentos se beneficiará enormemente de big data e análises avançadas com computação cognitiva. Alguns grandes players de bens de consumo já estão usando análises preditivas no planejamento de demanda para analisar centenas de milhares de variáveis ​​internas e externas que influenciam a demanda (por exemplo, clima, tendências de redes sociais, dados de sensores), usando abordagens de aprendizado de máquina para modelar complexos relacionamentos e derivar um plano de demanda preciso. Os erros de previsão costumam cair de 30 a 50 por cento.

O planejamento de suprimento e demanda automatizados romperá os limites tradicionais entre as diferentes etapas de planejamento e transforma o planejamento em um processo flexível e contínuo. Em vez de usar estoques de segurança fixos, cada exercício de planejamento de reabastecimento reconsidera a distribuição de probabilidade de demanda esperada. Consequentemente, os estoques de segurança implícitos são diferentes a cada novo pedido. Os preços podem ser adaptados dinamicamente para otimizar o lucro e minimizar os estoques ao mesmo tempo.

Gestão de desempenho

O gerenciamento de desempenho também está mudando, com várias empresas inovadoras estão assumindo a liderança na disponibilização de painéis detalhados, continuamente atualizados e facilmente personalizáveis para todos os níveis de sua organização. Já se foi o tempo em que gerar painéis era uma tarefa importante e os indicadores de desempenho estavam disponíveis apenas em níveis gerenciais. Em vez disso, o gerenciamento de desempenho está se tornando um processo verdadeiramente operacional voltado para tratamento de exceções em tempo real e melhoria contínua, em vez de um exercício retrospectivo em uma base mensal ou trimestral.

Usando técnicas de mineração de dados e aprendizado de máquina, esse tipo de sistema de gerenciamento de desempenho cognitivo aprenderá identificar as causas-raiz de uma exceção, comparando-a com um conjunto predefinido de indicadores subjacentes e conduzindo a alternativas ou planos de ação, assim o sistema poderá então acionar contramedidas automaticamente, como ativar um pedido de reabastecimento ou alterar o estoque de segurança ou outras configurações de parâmetros nos sistemas de planejamento.

Gestão de pedidos

O gerenciamento de pedidos poderá ser aprimorado como processamento de pedidos one-touch, muitas vezes iniciado pelo cliente integrando o sistema de pedidos ao processo de disponibilidade para promessa e o replanejamento em tempo real permite confirmações de data de pedido por meio da reconstrução instantânea e na memória do cronograma de produção e necessidades de reabastecimento, levando em consideração todas as restrições (local, horário, trânsito, sazonalidade etc.). O resultado é a redução de custos (por meio de maior simplificação e automação de processos), maior confiabilidade (por meio de feedback dos usuários) e melhor experiência do cliente (por meio de respostas imediatas e confiáveis).

Colaboração e Personalização

O próximo nível de colaboração, para algumas empresas, será formado por plataformas conjuntas da cadeia de suprimentos entre clientes, a empresa e fornecedores, proporcionando uma infraestrutura de conhecimento e logística compartilhada. 

Eliminar o desperdício digital de hoje e adotar novas tecnologias integradas formam uma grande alavanca para aumentar a eficácia operacional das cadeias de valor organizacional e de suprimentos. O impacto potencial na automação da cadeia de suprimentos nos próximos dois a três anos ainda é um cálculo complexo. As expectativas incluem até 30% menos custos operacionais, 75% menos vendas perdidas e uma redução nos estoques de até 75%. Ao mesmo tempo, a agilidade das cadeias de suprimentos deve aumentar significativamente, conclui pesquisa da McKinsey.

Os indicadores de desempenho trabalharão altamente correlacionados; por exemplo, um perfil de estoque aprimorado levará a um nível de serviço aprimorado e custos mais baixos e reduzirão drasticamente as perdas com eficiência e fortalecerão sua imagem através da satisfação e experiencia do cliente. Rupturas serão evitadas:

• Serviço / vendas perdidas. Quando o atendimento ao cliente é ruim, há uma promessa errada para o cliente (prazos de entrega irrealistas), um perfil de estoque errado (produtos pedidos não estão disponíveis) e / ou uma entrega de peças não confiável, os clientes decidirão mudar para outra marca. Isso é verdadeiro para ambientes B2C e B2B.

O nível de serviço aumentará drasticamente quando a cadeia de suprimentos melhorar significativamente as interações com o cliente, aproveitar todos os dados de ponto de venda disponíveis e inteligência de mercado, melhorar a qualidade da previsão significativamente (até mais de 90% no nível relevante, por exemplo, SKU) e aplica métodos de modelagem de demanda em combinação com detecção de demanda para levar em conta as mudanças e tendências sistemáticas. Com a melhoria do serviço resultante, as vendas perdidas diminuirão significativamente.

• Custos operacionais. Impulsionados por CSCs, gestão de transporte, armazém e configuração da rede geral, os custos podem ser reduzidos em até 30%. Em combinação com automação inteligente e melhoria de produtividade em processos internos, na camada de apresentação aos clientes, armazenamento, logística, distribuição, vendas etc., esses esforços podem aumentar o potencial de economia.
• Planejamento da cadeia de suprimentos. As tarefas de planejamento, como planejamento de demanda, preparação do processo S&OP, planejamento de produção e planejamento de suprimento, costumam ser demoradas e conduzidas principalmente manualmente. Com o suporte avançado de sistemas, 80% de todas as tarefas de planejamento podem ser automatizadas e ainda garantir melhor qualidade em comparação com as tarefas realizadas manualmente. O processo de S&OP seguirá um ritmo semanal e o processo de decisão será construído em cenários que podem ser atualizados em tempo real. Essa combinação de precisão, granularidade e velocidade tem implicações para os outros elementos, como serviço, custos da cadeia de suprimentos e estoque. Os sistemas serão capazes de detectar a exceção em que um planejador precisa intervir para decidir.
• O verdadeiro inventário. O estoque é usado para desacoplar demanda e oferta, para amortecer a variabilidade na demanda e na oferta. A implementação de novos algoritmos de planejamento reduzirá significativamente a incerteza (o desvio padrão da demanda / fornecimento ou erro de previsão), tornando o estoque de segurança minimalista. A outra variável importante para impulsionar o estoque é o tempo de reposição: a estratégia de colaboração reduzirá os tempos de reposição.

A Transformação Digital

A transformação em uma plataforma digital requer três capacitadores principais:

• uma visão ponta a ponta do negócio;
• novos recursos tecnológicos e humanos;
• um ambiente de suporte eficiente. 

A definição da plataforma digital começa com uma compreensão do desperdício digital da operação atual – rupturas, falta de integração sistêmica, manualização dos processos de inserção de dados e pedidos e mais importante, uma mudança de cultura organizacional. Capacidades relacionadas à digitalização então precisam ser construídas; normalmente, eles exigem o recrutamento ou capacitação direcionado de perfis de especialistas. O pré-requisito final é a implementação de uma arquitetura organizacional ágil e focada no cliente. Isso significa que a compreensão da cadeia de valor da organização e da disponibilidade tecnológica deve ser acompanhado pela criação de um ambiente de inovação e novas ideias com uma cultura de inovação com processos ponta a ponta.

Esta “empresa incubadora” precisa fornecer muita liberdade organizacional e flexibilidade operacional, bem como tecnologias (sistemas e infraestrutura) de última geração para permitir ciclos rápidos de desenvolvimento, teste e implementação de soluções. A realização rápida de pilotos é essencial para obter feedback imediato sobre a adequação e o impacto das soluções, para criar entusiasmo e confiança nas mudanças. Essa nova cultura de analisar, pensar e agir será a semente da integração de sua Cadeia de Valor: uma organização integrada, automatizada, rápida, flexível, eficiente e vencedora.

 

por Carlos Magalhães – Xcellence & Co.

carlos.magalhaes@xcellence.com.br

 

Xcellence & Co.

Transformar suas Ideias em Valor, mas também ajudá-los a Superar seus Desafios, SEMPRE.

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Estamos próximos de completar o segundo ano desde que o mundo entrou em “quarentena”. O vírus COVID-19 nos mostrou as vulnerabilidades através de uma crise nos sistemas de saúde, reforçou a da economia, colocou à prova gestores e líderes operacionais e expos uma transformação digital não tão transformacional assim: lojas, shoppings e comércios em geral foram forçados a fechar, fábricas fechadas e cadeias de suprimentos sofreram graves interrupções, profissionais foram migrados para “home-office” e o que parecia ser uma redução de custo com aumento de eficiência, tornou-se um desafio para fortes. A crise atual ainda não passou, mas passará; as crises vêm e vão, mas a experiência e lições aprendidas deveriam ficar. E quais as lições aprendidas que tivemos, e continuaremos ter com ela?

Em gestão de riscos passamos a entender a diferença entre o que é normal e o que é importante, mas ainda não seria urgente … até que algo realmente catastrófico aconteça e de repente tomamos a noção do que realmente é urgente, certo?…. e é aí que o urgente, que até então só era importante, nos leva ao pânico…foi o que aconteceu com muitos gestores na neste início da Era COVID. Após a tempestade e a fase de adaptação inicial, como podemos garantir que não vamos nos acomodar novamente depois que a crise diminuir ou tornar-se controlável? 

Aprendendo com uma crise

Claro que tem sido terrível ver como a crise do COVID-19 se espalhou, afetou e tirou a vida de muitas pessoas, mas também, ela nos trouxe uma oportunidade ímpar de rever nossos problemas e resolvê-los, bastando para isso não ser passivo, resistente ou acomodado, quem ainda não entendeu que o mercado mudou, meus lamentos, pois não sobreviverá nesta fase em transformação. Seja você uma pessoa física ou jurídica.

Quais lições podem ser aprendidas com a atual ruptura relacionada à pandemia e quais medidas as empresas podem tomar para que possam reagir e responder mais rapidamente no futuro? A resiliência da cadeia de valor é a capacidade de uma organização de absorver de forma otimizada as interrupções que acontecem em qualquer lugar de sua rede. Ou seja, trata-se de uma melhor preparação e resposta adequada em caso de crise para limitar o impacto negativo e voltar ao nível anterior – ou melhor ainda – de desempenho o mais rápido possível.

A meta é desenvolver uma metodologia que permita às empresas, não apenas identificar suas vulnerabilidades potenciais, mas também, avaliar se estão bem-preparadas para grandes interrupções em cada uma das pontas de sua cadeia de valor e outras situações de crise, ou seja, ter planos de contingência eficazes. A base serão os dados coletados entre os processos e analisados ​​como base para o desenvolvimento de um painel que sirva como uma plataforma de benchmarking. 

Quando olhamos com atenção as interrupções ou oportunidades em sua cadeia de valor, podemos identificar diferentes caminhos de melhoria.

Por que não aprendemos?

Para começar, existem enormes diferenças entre as empresas. Os riscos dependem de sua cultura, maturidade de gestão, seus mercados e produtos, região etc.

Empresas que foram proativas e estão na vanguarda da gestão de suas cadeias de valor, têm mitigado os riscos. Outras empresas ainda esperam que não sejam afetadas ou até negam que serão afetadas. Então tá…

E agora? Iremos continuar lutando contra incêndios operacionais quando esta fase mais aguda da crise passar, ou vamos começar a implementar um gerenciamento de risco profissional? É importante que as organizações executem mudanças duradouras em seu estilo de vida e se tornem resilientes, mas a Resiliência da Cadeia de Valor é um conceito abrangente e complexo. 

O melhor lugar para começar é com as lições aprendidas? – Seguindo o senso de urgência, talvez a Cadeia de Suprimentos – numa abordagem mais ampla vista como Strategic Sourcing e SupplyChain – que resultará na entrega de seu produto ou serviço ao cliente, que demonstre o que funcionou e o que não funcionou e qual era a expectativa e foi a experiência do cliente?

Nos últimos 30 anos, cadeia de suprimentos passou por várias mudanças transformadoras. O que antes era uma função de logística puramente operacional que se reportava a vendas ou manufatura e focada em garantir o fornecimento de linhas de produção, prazo de entrega e percepção dos clientes tornou-se um indicador estratégico. O foco da função de gerenciamento da cadeia de suprimentos mudou para processos de planejamento avançado, como planejamento analítico de demanda ou planejamento integrado de vendas e operações (S&OP), que se tornaram processos de negócios bem definidos em muitas empresas, enquanto a logística operacional muitas vezes é terceirizada para provedores de logística: foco. A função da cadeia de abastecimento garante que as operações sejam bem integradas, desde os fornecedores até os clientes, com decisões sobre custo, estoque, demandas etc., é o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos com visão ponta a ponta.

A digitalização, gerada pela onda da transformação digital mostrou interrupção em seus processos e passou a exigir das empresas repensarem a maneira como projetam suas plataformas tecnológica e operacional. Ao mesmo tempo, as ansiedades e expectativas dos clientes estão crescendo: as tendências online recentes levaram a expectativas crescentes de serviço, qualidade e tempo de entrega combinadas com pedidos muito mais detalhados e/ou personalizado. Além disso, uma tendência definitiva em direção a uma maior individualização e personalização está gerando um forte crescimento e constantes mudanças no portfólio de SKU. A transparência habilitada pelo online e o fácil acesso a uma infinidade de opções sobre onde fazer e o que comprar impulsionam a competição das organizações em um mercado ainda em transformação.

Para acompanhar essas tendências, lidar com as mudanças de requisitos e permitir utilizar uma ampla gama de novas tecnologias, as organizações precisam se tornar muito mais rápidas e precisas para isso devem ser mais simples, integradas e automatizadas.

 

por Carlos Magalhães – Xcellence & Co.

carlos.magalhaes@xcellence.com.br

 

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