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O processo de planejamento financeiro para 2021 apresenta uma oportunidade de transformar as lições duramente conquistadas da pandemia COVID-19 em um exercício duradouro de vinculação de estratégia a valor.

Para os Gestores Financeiros, assim como para a maioria dos executivos, 2020, foi um furacão que afetou a estabilidade das organizações, das economias e da segurança dos funcionários. A hora e as exigências de elaborar um orçamento para 2021, entretanto, não permitem descanso para os esses generais.

Após meses de improvisação, os Gestores Financeiros reconhecem que precisam de orçamentos mais realistas para 2021 para combinar recursos com estratégia. Mas eles também sabem que o processo orçamentário usual, com suas entradas tradicionais baseadas nos resultados passados e abordagens padrão, não é mais adequado para os do futuro. É necessário simplificar seus processos orçamentários gerais para reagir com mais rapidez e eficiência, ao mesmo temp, definir mecanismos de monitoramento contínuo e em tempo real, será fator estratégico para tomada de decisão para um diferencial competitivo decisório.

A crise do COVID-19 afetou os diversos setores de diferentes maneiras. Mesmo dentro do setor de varejo, um dos mais dinâmicos do mercado, por exemplo, alguns subsetores se saíram melhor do que outros: o subsetor de alimentos está prosperando, enquanto o subsetor de lojas de departamentos ainda esta se adaptando à reação do consumidor. Comum a todas as empresas, no entanto, é a necessidade de maior velocidade e controle de custos em meio a uma incerteza contínua e sem precedentes, que continua a demandar informações para decisões intempestivas.

Sob tais circunstâncias, um orçamento “perfeito” para 2021 não será alcançável – mas um processo orçamentário melhor certamente poderá ser desenvolvido. O exercício de orçamento típico, seja de baixo para cima ou de cima para baixo, pode ficar preso em negociações intermináveis ​​e pode não abordar questões críticas sobre estratégia, criação de valor ou alocação de recursos. Por outro lado, o orçamento estratégico radicalmente redesenhado e reimaginado e os processos de gerenciamento de desempenho podem gerar discussões mais ousadas que estão mais alinhadas com a estratégia, percepções mais profundas que podem desbloquear mais valor e mais agilidade nas decisões de alocação de recursos.

Elencamos cinco etapas que os Gestores Financeiros podem realizar imediatamente para refazer seus processos de orçamento para 2021:

• Construir cenários de teste de estresse e suposições para combater a incerteza.
• Reimaginar o negócio de uma base zero para determinar os principais motivadores de negócios.
• Manter alguns gastos de forma centralizada – como recursos contingentes – para criar flexibilidade e opções nos orçamentos.
• Atribuir controles financeiros às áreas com informações menos lúdicas.
• Repensar a tomada de decisões para agilizar e desburocratizar processos.

Construir cenários de teste de estresse e suposições para combater a incerteza.

Ao iniciar o processo orçamentário de 2021, os Gestores Financeiros precisarão rever e testar os seus cenários, suposições e decisões que foram tomadas (ou não) durante a crise do COVID-19 neste ano. Essa revisão é importante, pois diferentes partes da organização terão questões similares relacionadas à uma resposta à recuperação de crises, e todos precisarão estar na mesma página. As equipes de vendas e marketing, por exemplo, devem ter um entendimento comum às expectativas estratégicas, de mercado e de quanto é esperado o retorno econômico – e, portanto, como fazer o orçamento para viagens, despesas e eventos.

A equipe de finanças precisará determinar qual dos cenários econômicos que projetaram durante 2020 realmente se materializou e então examinar sistematicamente como várias iniciativas estratégicas lançadas durante a crise afetaram o desempenho corporativo (em receita, preços, volume de vendas e concorrência). Considere o caso de um varejista especializado ou vertical – quando suas lojas físicas precisaram fechar em abril de 2020 com o COVID-19, o varejista rapidamente investiu em uma plataforma de e-commerce e uma parceria logística para facilitar as vendas. Agora que as lojas foram reabertas em algumas regiões, o financeiro, a equipe de marketing e operações do varejista precisam revisar suas premissas iniciais e considerá-las em relação a fatores em tempo real, como volumes de vendas e como a estratégia omnicanal se saiu nos últimos meses, bem como se as tendências atuais irão acelerar, desacelerar ou eventualmente parar algum canal ou loja completamente em 2021.

Também é um bom momento para as equipes da liderança estratégica realizarem testes de estresse independentes dos planos estratégicos vigentes das empresas. Dessa forma, os executivos podem determinar quais movimentos ousados ​​podem ser seguidos (se ainda não o fizeram), orgânica e inorgânica. Algumas empresas estão repensando suas estratégias de estruturas organizacionais, fusões e aquisições ou buscar parcerias e alienações ao longo de suas cadeias de valor. Aqueles em setores mais estáveis ​​podem olhar para o lançamento de novos produtos e investindo em novas tecnologias e parcerias de negócios ou redesenho organizacional para estar mais preparado para enfrentar o mercado em transfomação. Por exemplo, um grupo multiempressas pode investigar modelos modernos de gestão utilizando Serviços Compartilhados para tornar sua gestão mais eficiente, controlada, efetiva e desenvolver estratégias de plataformas de serviços e de vendas digitais para complementar suas abordagens tradicionais de go-to-market.

Reimaginar o negócio de uma base zero.

Tradicionalmente, muitos líderes empresariais se recusam a usar o orçamento baseado em zero como um meio de entender os motivadores críticos de um negócio. A abordagem – na qual as despesas devem ser justificadas para cada período do orçamento – é muito árdua, com argumentações bem justificáveis, pois envolve muita micro gestão e apresenta inúmeros outros desafios, tornando-a complexa.

Muitas dessas objeções foram colocadas de lado, no entanto, na esteira da COVID-19, provavelmente porque os líderes empresariais não conseguiam mais basear a decisão sobre a mudança de gastos, com vistas a uma experiência linear do passado, mas forçosamente à escolha do mais urgente, de quanto e onde gastar e investir.

Querendo ou não, os Gestores Financeiros têm usado princípios de orçamento baseado em zero para determinar quais níveis de gastos são necessários para manter as luzes acesas ou iluminar o melhor caminho nesta fase de incertezas.

O paradigma de gestão dos líderes de negócios mudou quando eles foram forçados a mover recursos de áreas que antes eram consideradas intocáveis ​​e viram que essas mudanças resultaram em uma melhor priorização de projetos, um melhor entendimento dos custos fixos versus variáveis ​​e uma visão mais clara dos riscos e oportunidades. Quer os Gestores Financeiros percebam ou não, eles têm usado princípios e abordagens de orçamento baseado em zero para determinar quais níveis de gastos são realmente necessários para manter as luzes acesas ou iluminar o melhor caminho nesta fase de incertezas.

Enquanto os Gestores Financeiros estão preparando seus orçamentos para 2021, muitos deles reconhecem que já estão começando do zero em algumas áreas. Na maioria das empresas, por exemplo, os gastos com coisas como viagens e entretenimento, eventos internos e aquisições foram bastante reduzidos em 2020. Em vez de voltar às formas de trabalho pré-crise, os Gestores Financeiros deveriam usar esta oportunidade para redefinir a base em outras áreas da organização também.

Em colaboração com os líderes das unidades de negócios, os Gestores Financeiros e as equipes operacionais precisarão conduzir uma revisão rigorosa dos gastos nas áreas-chave. Qual seria a aparência desse novo modelo? Algumas empresas reúnem-se em comitês para revisar os gastos propostos. Outros usam matrizes de resultado para rastrear e revisar as despesas durante a criação do orçamento e as discussões mensais de retorno e desempenho. O líder agora será desafiado pelos proprietários e acionistas sobre seus ganhos e resultados. Quais motivadores, decisões e premissas principais devem ser incluídos em seus orçamentos?

Manter alguns gastos de forma centralizada.

Na maioria das empresas, os orçamentos são normalmente fixos para o ano , mas em resposta à crise do COVID-19, muitas empresas tiveram que ser mais flexíveis, deslocando os recursos conforme necessário para sobreviver. Para monitorar a situação em tempo real, por exemplo, eles implantaram centros de controle de gastos, salas de guerra e painéis de indicadores de desempenho menos lúdicos e mais analíticos, como as taxas de custo de fornecedores vs retornos e a taxa de crescimento dos casos COVID-19 vs resultado de vendas.

Os Gestores Financeiros precisarão manter essa abordagem flexível também em 2021. Na verdade, eles devem adotar uma abordagem modular para o orçamento, incorporando várias opções e contingências nos orçamentos. Os orçamentos também devem incluir pools de fundos controlados centralmente a serem usados ​​quando certos gatilhos assim indicarem – por exemplo, quando a demanda aumenta em certas Unidades de Negócio, queda nas taxas de retenção de clientes, e cenários específicos de produto, serviço ou geográfico se materializam. Os pools de fundos gerenciados centralmente devem se concentrar no apoio a categorias de custos variáveis, mas também podem ser lançados em etapas ao longo do ano para apoiar despesas de capital, projetos de P&D e iniciativas de contratação.

O objetivo geral, é claro, é alocar recursos com mais agilidade para que o financiamento possa refletir mais de perto as demandas de negócios e do setor em constante mudança às vistas de uma oportunidade.

Nesses casos, uma pequena equipe (composta apenas pelo CEO e os chefes de finanças e operações) se reúne com frequência – pelo menos todos os meses – para avaliar os pontos de gatilho, debater propostas e decidir como realocar fundos do pool gerenciado centralmente. A equipe tem a vantagem de determinar o que é melhor para a estratégia geral da empresa e os esforços de criação de valor, mas os líderes das unidades de negócios também têm a oportunidade de falar o que pensam e garantir o máximo de recursos para suas unidades, desde que se comprometam com o efetivo resultado.

Atribuir controles financeiros às áreas com informações menos lúdicas.

A pandemia COVID-19 mudou a forma como as equipes financeiras trabalham. A maioria teve que mudá-lo radicalmente: em um ritmo mais rápido, com ciclos de relatórios mais curtos e remotamente, ao mesmo tempo em que dá suporte a orçamentos de alto risco e decisões de planejamento. Muito do trabalho foi instintivo, pois não havia referencia ou informação disponível na granularidade necessária para uma análise mais pautada em fatos e resultados ou tendências.

Olhando para 2021 (e além), as ferramentas digitais podem tirar parte da pressão das equipes financeiras que lidam com os efeitos persistentes da crise do COVID-19 e crises futuras. Os membros da equipe de finanças ainda podem precisar abraçar grupos de trabalho ágeis, mas se estiverem lidando com orçamentos modulares e operando sob uma abordagem de recursos contingentes, a própria natureza de seu trabalho mudará – de reativo para proativo, de corretivo pra preditivo.

É importante que os Gestores Financeiros liderem com empatia. É fundamental estabelecer planos de comunicação claros. Devem definir as prioridades de maneira clara e adequada, devem se basear em  abordagens 80/20 – com orientações claras para os funcionários, por exemplo, em análises esperadas, resultados e prazos. Os Gestores Financeiros podem definir essas prioridades usando um modelo baseado em driver que divide o P&L (da receita ao caixa) e o vincula aos KPIs operacionais. Esse modelo pode dar aos líderes financeiros alguma perspectiva sobre o que realmente importa e os tópicos, projetos e iniciativas que exigirão tempo e atenção imediatos das equipes financeiras. O modelo também pode iluminar as oportunidades que os Gestores Financeiros têm para acelerar tendências positivas e oportunistas, além de repensar ou eliminar as ações negativas.

Repensar a tomada de decisão.

Para 2021, especialmente, será fundamental obter a adesão de equipes de liderança inteiras  em objetivos estratégicos de alto nível, cenários econômicos projetados, metas de redução de custos, metas de realocação de recursos e planos financeiros. Os Gestores Financeiros precisarão explicar por que o processo de orçamento padrão é, em muitos aspectos, discutível e como, para 2021 e além, as equipes de finanças estarão focadas em opções, reinvestimento ágil e assim por diante.

Para fazer alterações nas operações comerciais diárias, os líderes financeiros também precisarão vincular seus KPIs operacionais aos planos estratégicos e fornecer dados em tempo real sobre o efeito da crise do COVID-19 em suas empresas. Se essas coisas forem bem feitas, os Gestores Financeiros podem fortalecer suas posições entre os executivos seniores, proprietário e acionistas e emergir como principais parceiros de pensamento para os líderes de negócios.

Mais importante, os Gestores Financeiros e as equipes de Controladoria e Gestão devem ser transparentes sobre os novos e diferentes tipos de KPIs que serão mais relevantes para 2021. Os orçamentos são normalmente a base para o estabelecimento de metas de desempenho corporativas, com incentivos dos funcionários vinculados à capacidade das empresas de cumprir certas metas financeiras. Sob as atuais incertezas econômicas, essa abordagem tradicional pode ser contraproducente. Na verdade, o correto é vincular pelo menos parte de seus pagamentos de incentivos aos resultados individuais (ou seja, à capacidade dos funcionários de executar iniciativas estratégicas específicas) em vez de basear os incentivos totalmente nos resultados corporativos, tornando os benefícios mais justos e reais condizentes aos tempos atuais.

Novamente, existem maneiras pelas quais as empresas podem acelerar e desvirtuar seus processos de tomada de decisão e discussões. Durante a crise, por exemplo, algumas empresas substituíram grandes videoconferências com todos os participantes por “conselhos de guerra”, nos quais grupos menores de partes interessadas seniores se reúnem uma vez e agem rapidamente. Na esteira da crise do COVID-19, as respostas rápidas foram e são valiosas, algumas empresas aceitaram as recomendações de especialistas e criaram seus Centros de Excelência onde equipes analisavam e redesenhavam o processo radicalmente. Isso foi feito definindo um objetivo de ação clara e suportado por um relatório mensal em dois conjuntos de páginas padronizadas: um conjunto de tendências (enviado como uma pré-leitura) e outro conjunto de variações de prioridades de riscos e oportunidades. Após o redesenho do processo, as discussões seguintes se tornaram muito mais eficazes, com foco nas demandas de negócios relevantes.

Um novo inicio!

Ao reimaginar os modelos de orçamento, os Gestores Financeiros podem ajudar a desenvolver planos estratégicos que parecem muito mais realistas que os anos anteriores. Os planos redesenhados incluirão vários cenários que informam a direção estratégica, abordagens baseadas em zero para áreas de negócios importantes e categorias de custo selecionadas, pools de fundos controlados centralmente a serem implantados de forma flexível e discussões de desempenho mensais que têm como foco a criação de valor e impacto.

Para começar, os Gestores Financeiros devem montar uma equipe multifuncional – o CoE – Centro de Excelência – preferencialmente dentro de suas organizações de Serviços Compartilhados – para ajudar a realizar duas tarefas principais. A primeira tarefa é revisar os cenários anteriores e fazer o teste de resistência do plano estratégico (incluindo quaisquer grandes movimentos) para 2021, e a segunda é iniciar o processo de cima para baixo para traduzir o plano estratégico em um orçamento. Essas tarefas podem ser gerenciadas em paralelo, mas ter uma perspectiva multifuncional é fundamental para garantir que o processo de orçamento seja abrangente e que todos aceitem e entendam a abordagem e os impactos nos diversos níveis da organização (estratégico – operações finalísticas e processos de apoio).

Na verdade, nas áreas em que mudanças radicais são previstas – fechamento de uma unidade, fusão, aquisição, ou construção de uma plataforma de e-commerce – os Gestores Financeiros podem agendar workshops multifuncionais de planejamento e orçamento até o final do ano para promover um debate saudável e, em última análise, obter um acordo sobre as inevitáveis ​​discussões sobre o papel das áreas para um melhor compartilhamento de recursos e competências.

O ano esta sendo desafiador; 2021 provavelmente apresentará seus próprios problemas e desafios. É um momento único para gestores de empresas, diretores financeiros, conselheiros, acionistas e proprietários discutir o projeto de transformação do negócio rumo ao futuro. Então qual é o plano? Como você fará as coisas de maneira diferente? Como você traduzirá as lições aprendidas durante os primeiros meses da crise para melhorar a função de finanças e de negócios no longo prazo? Os objetivos devem ser focar em grandes movimentos ligados à estratégia e manter uma estratégia robusta para o próximo ciclo. Afinal, as empresas que investem agora em resiliência e sustentabilidade são aquelas das quais todos ainda falaremos no longo prazo.

por Carlos Magalhães – Xcellence & Co.

carlos.magalhaes@xcellence.com.br

Xcellence & Co.

Transformar suas Ideias em Valor, mas também ajudá-los a Superar seus Desafios, SEMPRE.

Requalificando talentos para reduzir lacunas de tecnologia.

Frustrado com os resultados da atual maturidade da inteligência artificial? Ainda são como crianças pequenas em fase de aprendizado? Lembrem da regrinha básica “a máquina não substitui o homem em criatividade”. As máquinas são rápidas, muito mais rápidas e racionais do que nós – depende da programação feita – mas levam um tempo para “aprender” e nós, por mais lento que sejamos, temos a capacidade de “dar nosso jeito” para superar as barreiras ou incontingências, ainda não calculadas pelas estatísticas dos algoritmos das IA.

Apesar da crescente prevalência de tecnologia de IA e dados transacionais gerados dentro e fora das empresas, obter valor com esta nova ferramenta ​​não é fácil. Mesmo com esta tecnologia cada vez mais fácil de adquirir, 40% das organizações que fazem investimentos significativos em IA ainda não relataram ganhos de negócios com a IA, segundo uma pesquisa da MIT/SLOAM. Assim como ocorreu com os avanços da tecnologia no passado, a tecnologia sozinha não é a resposta para gerar o “valor para o negócio” – e esse é uma lição bem antiga e bem dada, só não aprendeu quem não quis.

Obter valor da IA ​​requer investimento além da tecnologia, principalmente em infraestrutura de dados e talentos. O talento de IA pode ser uma limitação particularmente difícil. Uma vez armadas com tecnologia e infraestrutura, muitas organizações descobrem que não possuem as habilidades para gerar e trabalhar IA.

Modelos sofisticados não ajudam se as pessoas na organização não sabem o que necessitam ver ou o que significam os resultados ou o que deveriam fazer de forma diferente com base nos resultados. O problema, portanto, é menos sobre como gerenciar a tecnologia em si e mais sobre como gerenciar as habilidades e processos necessários para pessoas e equipes.

Para ilustrar, considere a relação entre a maturidade de uma organização com uma tecnologia específica e a sofisticação do uso dessa tecnologia. Conforme uma organização amadurece, a sofisticação técnica provavelmente melhora em geral. Mas essa sofisticação técnica não é distribuída uniformemente por toda a organização. Alguns funcionários têm mais habilidades técnicas do que outros. Algumas funções organizacionais são provavelmente mais sofisticadas tecnicamente do que as dos funcionários que consomem esses resultados (como a alta gerência ou equipes de atendimento ao cliente). Para agravar a dificuldade, conforme a organização amadurece, os níveis de habilidade entre os grupos de funcionários se desenvolvem em ritmos diferentes. Este é um problema resolvido com governança e organização, não com tecnologia.

Amadurecimento da sofisticação tecnológica

Muitos dos produtores e consumidores de tecnologia amadurecem em ritmos diferentes, levando ao crescimento, e não à redução, das lacunas entre o que as organizações podem criar com a tecnologia e o que podem usar.

Quando uma organização não tem o talento necessário para produzir resultados com uma tecnologia como a IA, ela pode buscar ajuda externa. Infelizmente, a terceirização fornece valor relacionado à IA para apenas 12% das organizações – segundo a mesma pesquisa MIT/SLOAN, que relatam usar essa abordagem.

Esse resultado limitado não significa necessariamente que a terceirização não funcione, é que não resolve o problema. O talento externo pode ajudar as organizações a melhorar a produtividade e os resultados com novas tecnologias. As organizações podem se beneficiar rapidamente da experiência duramente conquistada por outras pessoas, sem a dificuldade de ganhá-la sozinha. Mas, não será perene se seus talentos não forem capacitados a usá-los. E, você dependerá sempre do terceiro, com a limitação dele, que não tem o seu foco de mercado, então porque ter talentos dentro da organização? – faz sentido isso?

A verdade é que produzir resultados apenas com sistemas de IA não é suficiente. As empresas precisam ajudar os funcionários a melhorar sua capacidade de trabalhar ao lado das máquinas. Melhorias no consumo são necessárias para que as empresas vejam os benefícios de novos e sofisticados sistemas de IA. Caso contrário, é mais um desperdício de dinheiro com a tal “Transformação Digital”.

Hoje a taxa de melhoria dos resultados de consumo de IA é mais lenta do que a taxa de melhoria da produção de IA porque poucas pessoas produzem modelos de IA para elas mesmas. A maioria dos funcionários são consumidores dos resultados desses modelos que eles não criaram, não entenderam, não aprenderam “a lógica”. Limitar a sofisticação para um grupo de usuários de tecnologia torna esse aprendizado lento, principalmente quando (por definição) esse grupo de funcionários está focado na tecnologia, não na função dos negócios.

Essa interação é necessária porque tecnologias como a IA não funcionam em bolhas ou silos. Essa tecnologia requer contexto de negócios – amplo – que é específico da organização.  De acordo com o relatório de estudo e pesquisa executivo global do MIT/SLOAM – Artificial Intelligence de 2019, as organizações que ativamente capacitaram suas forças de trabalho existentes a obter habilidades necessárias para trabalhar com IA têm mais probabilidade, em 40 pontos percentuais, de gerar valor com estas ferramentas ​​do que as empresas que não se concentraram em requalificação.

Nos dias atuais, nestes tempos de mudanças imprevistas, onde o mercado ainda está reaprendendo a se relacionar e consumidores estão se adaptando ao seu novo dia-a-dia, ter velocidade para entender e acompanhar o consumo pode ser uma vantagem competitiva muito importante para a perenidade do negócio.

Para obter valor de tecnologias como a IA, as organizações devem, portanto, encorajar os funcionários a desenvolver novas habilidades.

por Carlos Magalhães – Xcellence & Co.

carlos.magalhaes@xcellence.com.br

Xcellence & Co.

Transformar suas Ideias em Valor, mas também ajudá-los a Superar seus Desafios, SEMPRE.

A transformação dos datacenters para suportar migração das empresas para uma Plataforma Digital.

As operadoras, globalmente, estão embarcando rapidamente em sua evolução para se tornarem provedores de serviços digitais. Se você é um deles, é hora de começar sua própria transformação digital para que esteja posicionado para ajudar seus atuais e futuros clientes a alcançarem os deles. Isso significa atualizar seus serviços, rede, infraestrutura e operações para se tornar ágil e adaptável às demandas por eles exigidas e destes pelo mercado. A nuvem, em todas as suas definições nebulosas, é parte integrante da concretização da transformação digital. Uma transformação de nuvem bem-sucedida criará a base necessária para o provedor de serviços digitais do futuro.

Para navegar com sucesso por esta transformação, várias peças do quebra-cabeça precisam ser arquitetadas corretamente. A infraestrutura de virtualização de funções de rede e de software integradas para criar uma plataforma capaz de criar uma infraestrutura que se torne um facilitador estratégico para inovação de serviço para as empresas. E a transformação da tecnologia não terá sucesso isolada. As mudanças precisam ser feitas e sincronizadas nos domínios do processo, das pessoas e da organização para extrair o máximo valor dessa infraestrutura dinâmica.

Entre 70 a 75 % dos grandes programas de transformação não produzem os resultados desejados de provedores de serviços – e isto explica o ciclo de vida muito curto de algumas. Ou eles falham no lançamento (paralisados ​​na análise, falta comprometimento da gestão, encontram resistência e assim por diante) OU falham na visão (serviços simples, tabelados, não escalados, limitados em sua expansão , integração e baixa capacidade de ofertar serviços de valor agregado como precificação, segurança e monitoramento analítico) OU falham na escala (sem plano / programa abrangente, gerenciamento, falta de recursos e assim por diante).

Há três grandes grupos de obstáculos que impedirão operadoras de perenizar neste futuro digital:

1. Falha em promover mudanças além da tecnologia: diferentes estratégias de negócios exigem diferentes tipos de infraestrutura em nuvem. Você está implantando tecnologia que realmente oferte serviços que ajudará a atingir seus objetivos? Você está configurando para prover cybersegurança de alto nível? Você está fazendo isso de uma forma que dê suporte aos cronogramas existentes para vários projetos paralelos e ágeis? E a sua estrutura organizacional? Ser um provedor de serviços hoje, aliás, um parceiro de serviços na nuvem significa o início de novos processos e o fim de antigos. Alguns empregos serão criados, enquanto outros irão embora. Você decidiu qual é qual? Você está preparado para trabalhar com acordos de serviços atrelados à pagamentos? Escalabilidade, monitoramento, coleta de informações analíticas e para precificação dos custos de processos e de serviços transacionais seus e de uso interno do cliente?
2. Falha em navegar no cenário de sistemas altamente fragmentado e inovadores: dentro do mundo da computação em nuvem, existem muitos mundos menores, cada um dos quais traz seus próprios desafios específicos. Se você optar pela nuvem híbrida, terá que decidir quais dados ficarão em seus próprios servidores e quais serão externos. Como venderá serviços de Software (especialistas ou ERP) e a arquitetura de rede entre e entre datacenters? Como será a integração? – em tempo real. Como e por quem será gerenciado os acessos e as aplicações?  Você venderá serviços ao invés de infraestrutura? Qual estratégia DevOps você precisa seguir? Quais recursos técnicos e de processo são necessários para que você, provedor de serviços, possa realizar o cumprimento e a garantia de um Acordo de Nível de Serviços com o cliente?
3. Falha em entregar um retorno do investimento positivo: sejamos honestos. Uma estratégia de mudança para a nuvem não pode ser cara para o cliente, muito pelo contrário – ele espera trocar custos fixos por variáveis e obter melhor qualidade e agilidade do que sua própria estrutura legada. Você tem que fazer um orçamento para isso e tem que justificar esse payback para ele e para você. Como você pode estimar as devoluções e como pode prever com precisão quando essas devoluções serão entregues?

Tornando- se parceiros estratégicos na jornada de transformação da nuvem das organizações.

Em vários de nossos projetos sobre a transformação envolvendo a migração para provedores em nuvem, observamos problemas comuns de falta de adaptabilidade, segurança, flexibilidade e baixa qualidade de serviços prestados o que faz com que os clientes muitas vezes adiem uma estratégia de migração que certamente traria proventos para ambas as partes – mas uma delas não estava pronto para a transformação.

Com uma metodologia bem definida e validada para desenvolver seu Plano de Transformação, pode reduzir significativamente o risco de embarcar em uma jornada de Transformação da Nuvem e dar confiabilidade para o cliente em sua jornada de transformação digital.

Comece com uma avaliação estratégica para compreender e codificar a intenção estratégica de sua organização. Após a definição da intenção, suas prioridades / horizontes de transformação identificados, defina um planejamento detalhado e estruturado.

Para alinhamento organizacional e Avaliação de Maturidade utilize o Modelo Operacional de Destino (TOM).  O TOM estabelece uma meta clara de como seu novo datacenter de serviços deve operar quando a transformação for concluída. Para diminuir ainda mais o risco de falhas ou baixa expectativa sob a venda de maturidade de seus serviços, o TOM é dividido em Horizontes de Transformação que permitem uma execução gradual em peças gerenciáveis. Isso, por sua vez, permite uma avaliação de lacunas que será a base para seu plano de transformação estruturado.

Para impacto financeiro, existe a análise do Custo Total de Transformação (TCT). O TCT permite que você estime com precisão o valor capex / opex que será entregue por sua mudança para a nuvem e o horizonte ao longo do qual o valor será entregue. Isso está alinhado ao plano de transformação, permitindo que a organização entenda o valor dos projetos em andamento e como precificá-lo a seus clientes.

A saída resultante da fase de planejamento do plano de transformação é o que chamamos aqui na Xcellence de Roadmap Estratégico, um gráfico do tamanho de uma parede criado para beneficiar sua organização inteira. Este gráfico mostra os programas que precisam ser executados, quando precisam ser executados, onde estão as dependências e as consequências dos atrasos. Isso garante que todos na organização, especialmente aqueles envolvidos na transformação, tenham visibilidade do programa geral e de seu papel dentro dele.

Esta abordagem holística para o planejamento da transformação, antecipa e elimina uma grande parte dos problemas que estão sendo enfrentados atualmente pelos operadores que buscam a Transformação da Nuvem.

por Carlos Magalhães – Xcellence & Co.

carlos.magalhaes@xcellence.com.br

Xcellence & Co.

Transformar suas Ideias em Valor, mas também ajudá-los a Superar seus Desafios, SEMPRE.

Para permanecerem relevantes e resilientes, as empresas e líderes devem se esforçar para construir Modelos de Negócios Modernos.

Devido a uma crise de saúde global e do prolongamento de uma de crise econômica, muitas empresas tradicionais estão a sofrer grandes perdas e algumas já fecharam suas portas. Aqueles que dependem fortemente de capital de giro (por exemplo: comércio de bens de consumo) e capital humano (por exemplo: serviços) já eram vulneráveis ​​a crises econômicas. A pandemia expôs a uma falta de integração tecnológica e de resiliência nesses modelos de negócios, e, aqueles que permanecem, lutam para competir com empresas centradas no digital que podem aproveitar os dados e o aprendizado de máquina para criar insights, inteligência e recursos valiosos em tempo real.

Esta categoria de empresas, que usam seus recursos ​​constantemente com pouco esforço, provaram ser resilientes mesmo em tempos de crise. Normalmente os conhecemos como plataformas de software como serviço (SaaS), como exemplo, Salesforce para empresas ou Amazon para consumidores. Além disso, as empresas que combinam SaaS com plataformas multifacetadas para atender às necessidades de seus clientes por meio de uma rede de parceiros têm uma vantagem adicionada. Esses novos modelos de três pontas vão muito além do SaaS e incluem:

1. Uma comunidade de usuários B2B e B2C ativos que cria um efeito de rede devido às suas interações.
2. Um mercado que oferece ofertas de vendedores e fornecedores para atender às necessidades dos clientes.
3. Um data lakeseguro – administrado por IA – que permite ofertas e percepções personalizadas à seus clientes.

Já estão chamando essa nova combinação vencedora de Modelo de Negócios Moderno (MBM – Modern Business Model). Na verdade, exemplos de MBMs ocupam quatro dos dez primeiros lugares das empresas mais valiosas do S&P 500: Apple, Amazon, Alphabet (Google) e Microsoft. E eles não estão sozinhos – Shopify, Spotify e outros adotaram este novo modelo baseado em assinatura baseado em nuvem.

Comparando a capacidade de reação de empresas com modelos de negócios modernos e antigos

Em tempos de interrupção, os modelos de negócios modernos se mostram mais resistentes do que os modelos de negócios legados com base na mudança no preço de retorno total devido à volatilidade do mercado.

Embora a adoção de um MBM completo possa não ser possível – neste momento – para muitas empresas legadas (que dependem ainda de uma transformação organizacional mais eficiente), as empresas de SaaS estão bem posicionadas para adicionar valor em sua cadeia operacional através da figura de parceiros de negócios.  A pergunta que você precisa fazer a si mesmo é: você pode simplificar sua operação, incorporando processos modernos de gestão, tecnologias digitais e focar sua estratégia no cliente e na variação do mercado ao invés de gastar energia um buscar soluções milagrosas e desconectadas para alavancar as vendas e o suporte à sua operação?

Com base em nossa própria análise – realizada em janeiro de 2020 e experiência (consulte “Caderno de Tendências – O Futuro dos Serviços Compartilhados como Plataformas de Serviços Digitais ” – https://xcellencemagazine.com.br/?p=242 ), descobrimos que SaaS, mercado e modelos de negócios modernos provaram ser mais resistentes do que seu modelo de negócios legado homólogos em tempos não estáveis (que requerem agilidade e adaptação), pois o modelo previsto em nosso estudo, comprova, não em teoria, mas na prática, que este modelo é o caminho para as empresas serem mais ágeis e resilientes, ou seja, com capacidade a se adaptar a um mundo em transformação.

Para enfatizar, observe o poder do uso do modelo moderno de gestão Serviços Compartilhados com soluções SaaS. Se permitimos que nossa infraestrutura tecnológica e sistêmica seja escala conforme a demanda, a equipe de apoio ao negócio focada em soluções de atendimento ao negócio e a linha de frente centrada no próprio produto para impulsionar a aquisição, retenção e expansão de clientes, como modelo de negócio moderno, as empresas podem fornecer uma Plataforma de Serviços B2B ou B2C robusta que se torne essencial tanto para o suporte às demandas de apoio operacional – para os usuários enquanto realizam suas funções diárias – quanto para os clientes comerciais e consumidores, que utilizando esta mesma plataforma integrada ​​em ambiente SaaS. Para potencializar tudo isso, os MBMs usam IA para analisar terabytes de dados, para geração de insights valiosos que direcionam ações para o ecossistema de usuários, seja os de apoio para a melhoria de seus processos, seja para os de negócio para direcionar seus produtos no mercado.

A IA, quando usada com cuidado e compaixão, permite que as empresas centradas em dados, máquinas e redes comecem a compreender os sentimentos de seus clientes e fornecedores.

A integração da rede é fundamental para IA e geração de dados efetivos para geração de informação correta

No mundo digitalmente centrado de hoje, a personalização da oferta, direciona a expectativa do usuário que medirá a experiência deste mesmo usuário em relação ao seu serviço ou produto. Os clientes, sejam empresas ou consumidores desejam se sentir especialmente importantes. No entanto, muitas organizações ainda se concentram em si mesmas – seus processos internos, suas pessoas e seus produtos – e despendem pouco tempo ou esforço no envolvimento e na lealdade do cliente, exceto nas curtidas nas mídias sociais.

A recuperação ou alavancagem começa com a criação de mais promotores e menos detratores dentro da sua organização. Podemos utilizar IA e aprendizado de máquina para aumentar a lealdade do cliente, reconhecendo e atendendo às necessidades dos clientes com um grau de compreensão e personalização, ou seja, ganhar sua empatia. Dado que empatia é a capacidade de compreender e compartilhar os sentimentos de outra pessoa, acreditamos que a IA, quando usado com cuidado, permite que as empresas centradas em dados, máquinas e redes comecem a compreender os sentimentos de seus clientes e fornecedores para que os participantes da rede possam atender às suas necessidades com ofertas de bens e serviços.

No ambiente de mercado, isso significa atender melhor às necessidades dos usuários e criar uma experiência personalizada. À medida que este relacionamento se amplia, os dados e os insights se expandem, levando a uma melhor experiência do usuário, mais recursos e mais valor. Esse crescimento atrai mais usuários, o que continua o ciclo virtuoso de mais dados para melhorar a experiência da sua comunidade de clientes. O que dá aos MBMs uma vantagem absoluta sobre os modelos de negócios tradicionais é que os MBMs realmente se tornam mais fortes à medida que crescem.

por Carlos Magalhães – Xcellence & Co.

carlos.magalhaes@xcellence.com.br

Xcellence & Co.

Transformar suas Ideias em Valor, mas também ajudá-los a Superar seus Desafios, SEMPRE.

Elementos-chave para um trabalho virtual bem-sucedido.

Nos últimos anos, milhares de pessoas em todo o mundo se adaptaram a trabalhar virtualmente. Nos últimos meses, dezenas de milhões se juntaram a elas e mais continuarão a fazê-lo nos próximos meses.

As lições do passado – sobre como reconhecer e equilibrar os papéis da tecnologia, das necessidades sociais e dos ritmos de trabalho – são de importância crucial para nós agora. Eles também podem se tornar catalisadores para mudanças de longo prazo.

O trabalho remoto em 3 ondas

Em uma breve história, as pessoas se adaptaram ao trabalho virtual em três ondas. Em cada onda, elas chegaram a um acordo entre os benefícios e as limitações da tecnologia, o impacto social da colaboração à distância e como o design do trabalho afetava a produtividade.

O trabalho virtual começou na década de 1980, impulsionado pela maturidade tecnológica. Os Freelancers – pioneiros sociais do trabalho virtual – usaram as primeiras versões dos computadores pessoais com seus modens de 56k V.90 (é isso mesmo, 56kbytes/segundo – e era rápido na época) para projetar produtos, construir códigos e escrever, editar e dar suporte de suas casas. Do ponto de vista da vida profissional, eles adoraram a autonomia e a flexibilidade e começaram a ensinar outras pessoas a configurar espaços de trabalho domésticos. Já no mundo corporativo, mais ao final da década de 80, as grandes corporações com disponibilidade de recursos para montar redes corporativas robustas e ERPs integrados, começaram a operar Centros de Serviços Compartilhados ou Centralizados processando remotamente contabilidade, folha e demais rotinas operacionais de várias unidades de negócio espalhadas regionalmente em um único grande poder de processamento.

Na segunda onda, começando por volta do início dos anos 2000, a prática do trabalho remoto virtual expandiu-se dos freelancers pioneiros para incluir corporações com a mobilidade e poder dos palmtops seguido pelos notebooks. O mantra “a qualquer hora, em qualquer lugar” das empresas de tecnologia era o lema das soluções de conexão remota via VPNs com pontos de acesso à internet. Em todo o mundo, as empresas começaram a permitir que os funcionários trabalhassem em casa ou “em campo”, principalmente a área comercial. Eles também começaram a esperar que trabalhassem em casa, a qualquer hora do dia.

O surto de SARS (síndrome respiratória aguda grave) em 2003 , que se espalhou por 29 países, deu impulso a essa onda.

Mas mesmo que trabalhar remotamente estivesse se tornando moda, os gerentes se preocupavam em como gerenciar e medir o desempenho dos funcionários que estavam fazendo suas tarefas a qualquer hora, em qualquer lugar – e fora de suas vistas. Havia a preocupação de que, à medida que as pessoas ficavam isoladas, sua capacidade de trabalhar e inovar colaborativamente diminuiria e o trabalho virtual podia ser solitário – o que demandava muito tempo de conversas em ICQ e colaboração em ORKUT, hoje: WhatsApp, Facebook, LinkedIn, Tik Tok, pode escolher…

Preocupadas com as desvantagens de uma vida profissional solitária, as pessoas começaram a se aglomerar em espaços de coworking. Eles queriam a flexibilidade do trabalho virtual e a camaradagem dos colegas de trabalho. Para competir com essas ideias, as grandes empresas começaram a construir ambientes mais despojados em suas sedes para mantê-los em um ambiente operacional, mais agradável, porém controlável. E entre suas unidades a implantação de plataformas e ferramentas colaborativas avançadas e uma compreensão da importância da comunicação face a face para o bem-estar emocional.

A onda atual

Os desafios que enfrentamos agora não tem precedentes. Nos últimos meses, milhões de pessoas foram encaminhadas para trabalhar em casa obrigatoriamente. Isso significa que os trabalhadores domiciliares não são mais apenas pessoas que preferem trabalhar em casa, ou funcionários de empresas que estão testando horários onde as pessoas passam quatro dias no escritório e um dia em casa, ou cidadãos de países como a Dinamarca, onde o trabalho flexível é normal. Todos nós fomos desafiados a ser criativos e adaptáveis ​​em nossas rotinas e preferencias.

Três elementos-chave do trabalho virtual

As lições aprendidas com as ondas anteriores envolvendo trabalho virtual é que precisamos reconhecer e equilibrar três elementos distintos: tecnologia, necessidades sociais e rotina de trabalho.

1. Tecnologia: a tecnologia sempre foi o agente viabilizador para o trabalho virtual. Sabemos que ele atende melhor às necessidades das pessoas quando faz de maneira eficiente a parte do fluxo rotineiro do trabalho automatizando e integrando a tarefa em questão. Essa crise pode ser um momento para determinar o nível e a maturidade da tecnologia necessária na organização, e alguns pioneiros estão mostrando como essa maturidade poderia estar trazendo vantagens competitivas perante as incertezas do momento.

2. Necessidades sociais: aprendemos com os primeiros freelancers que seus espaços domésticos eram cruciais. Eles se saíam melhor quando seus espaços de trabalho os protegiam de distrações externas, forneciam acesso fácil às ferramentas de seu ofício e eram dedicados exclusivamente ao trabalho. Sem dúvida, isso será complicado em famílias onde mais de uma pessoa está trabalhando e as crianças estão fora da escola. Essas circunstâncias únicas exigirão paciência, empatia e agilidade das pessoas, à medida que nos adaptemos a essas novas circunstâncias. Reimagine o espaço de trabalho doméstico e torne-o humano. Aproveite os sistemas de comunicação de conferência para um papo informal sobre fut..ilidades (essa foi uma tentativa de piada sobre futebol, mas a última que participei das 2 horas que tínhamos para a reunião, sobrou uma para centrar no assunto principal, então, não teve muita graça).

3. Rotina de trabalho: aprendemos com os trabalhadores virtuais que eles se saem melhor quando há um ritmo natural em seus calendários e rituais diários. Isso pode significar vestir roupas de trabalho ou ter reuniões de check-in às 9h e up às 16h. A ênfase deve estar no check- in emvez de no check- up. É importante, acima da rotina, construir fortes práticas de colaboração e confiança, definir antecipadamente sobre objetivos e funções-chave de cada um, definir claramente os limites de metas e prazos e esclarecer tarefas e compromissos. É importante focar nos valores da organização. A confiança é fundamental, as pessoas que trabalham em casa são engajadas e produtivas. Afinal: “missão dada, deve ser missão cumprida”.

Perspectivas para o futuro

Olhando para a frente, o que fica claro é que mesmo quando tudo isso acabar, não estaremos no mesmo lugar que começamos. Eu costumava viajar o Brasil inteiro assessorando empresas, pelo menos uma vez por semana tinha alguma reunião com clientes, muitos fora do meu Estado. Agora faço quatro ou cinco reuniões por dia. Além das reuniões, temos os projetos, as assessorias e, agora pela falta de contato, semanalmente esta NEWS. Depois do “próximo normal” vou voltar a rotina anterior? Duvido, mas também não será como agora.

Todos nós desenvolvemos maus hábitos no mundo do trabalho, muitos por carências de chefes. Agendar muitas reuniões, longas viagens, não passar tempo suficiente com nossas famílias, stress e o mais novo síndrome de burnout. Nossas pegadas na areia, bem como o desgaste em nossa saúde mental, têm nos alertado que esse comportamento estava errado, mas o ser humano é assim, apegado aos seus vícios e hábitos de trabalho profundamente enraizados e difíceis de mudar.

Este momento nos dá a oportunidade de mudá-los e redefinir a forma como trabalhamos. Não acho que será o fim do trabalho “em campo” ou no escritório – nós humanos prosperamos na interação face a face, e nosso espírito exige isso. Mas o que ele fará é mostrar mais claramente do que nunca como podemos abraçar o virtual e o físico e obter o máximo de ambos. No mundo pós-pandemia, os profissionais que conseguem combinar essas formas de trabalho vão se desenvolver melhor e ser mais versáteis no futuro.

por Carlos Magalhães – Xcellence & Co.

carlos.magalhaes@xcellence.com.br

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Para tentar lidar com a ambiguidade em torno das palavras mudança e inovação vamos buscar entender melhor como a inovação é apoiada, muitas vezes, em uma mudança e vamos retomar as distinções entre magnitude, atividade e direção para examinar quando cada uma pode nos dar o curso de ação apropriado.

Por que, quando e como mudar?

Existe uma técnica “muito simples” para diagnosticar a adequação ao Propósito e à Vantagem Relativa de uma decisão, a qual pode ser avaliada através de duas perguntas para entender a natureza, escala e momento da mudança em um contexto específico:

1. A estratégia a ser adotada é adequada ao propósito da decisão?  Essa questão estabelece se a estratégia atual ou proposta foi avaliada por um público alvo e acessível – medindo pelo tamanho do mercado, com disposição para pagar o nível de desembolso de recursos à adequação do modelo de negócio proposto para dimensionar a estratégia.

2. A vantagem competitiva relativa vai ser mantida? Essa questão avalia se a estratégia atual ou proposta oferece uma diferenciação significativa – ou seja, uma “diferença que faz a diferença” para o público alvo e acessível – e a durabilidade da vantagem competitiva criada por essa diferença.

Conclusão: se o consenso revela alta adequação ao propósito e alta vantagem relativa, isso aponta para uma mudança na forma de magnitude dentro do curso atual da operação. Ter baixo ajuste ao propósito e baixa vantagem relativa, entretanto, soa o alarme para a implementação de uma mudança fundamental de direção, definindo uma nova estratégia em um novo caminho.

O Exemplo: os líderes da 3M usaram esse método para determinar a resposta da empresa ao aumento da concorrência em um de seus principais mercados, à medida que novos participantes lançavam produtos mais baratos. O instinto da liderança (em 2018) era que uma mudança de direção de investimentos para outra linha, na direção à divisão de produtos elétricos e possivelmente envolveria a saída daquela referida linha – sob ataque da concorrência – do mercado. Uma consultoria foi contratada e trouxe uma conclusão diferente depois de olhar mais de perto: a 3M poderia disfrutar de uma forte adequação ao propósito e vantagem relativa, pois entrantes com custo mais baixo podiam oferecer custos inferiores aos preços praticados pela linha de produtos 3M, mas suas ofertas competitivas (qualidade, disponibilidade, suporte) eram claramente inferiores.

O Diagnóstico revelou que a melhor resposta para a 3M seria aumentar a magnitude das ações existentes da empresa naquela linha. Dessa forma, refinou os esforços promocionais para articular melhor as vantagens distintas de seu produto e educar o mercado consumidor sobre os riscos de usar uma alternativa de menor qualidade. Aproveitou também, para promover uma melhoria no seu processo funcional e consequente do produto sem aumentar o custo para os clientes (melhoria continua dos processos com consequente redução dos custos operacionais). Essa combinação de educação. aprimoramento e promoção aumentaram significativamente a proposta de valor percebida pelos clientes da 3M, levando a aumentos adicionais na participação de mercado, receitas e, em consequência, lucros. Esta foi uma ação de inovação ou mudança? É claro que uma ação de Mudança, mas com mudança. Esta mudança pouco teve a ver com a teimosia da persistência, mas sim com uma mudança de pensamento, que impulsionou uma mudança de comportamento que levou a um novo patamar de eficiência operacional e lucratividade para aquela linha de serviço.

Compare isso com a situação enfrentada pela Fujifilm em 2005. Em sua disputa de mercado com a Kodak observou que as câmeras digitais – e com qualidade -estavam sendo incorporadas aos smartphones. Em resposta, a empresa implementou uma grande reestruturação para atuar em setores como farmacêutico e cosmético ( ramo químico e de imagem a que pertencia seu domínio de operação), ao mesmo tempo modificou sua reputação como empresa de imagem para um público amador para se tornar um fornecedor de imagem especializada de alta fidelidade para aplicações médicas para um público corporativo.

Esses são exemplos clássicos, mas as vezes esquecidos que uma boa parte das decisões de negócios são melhor solucionadas através da forma de mudança que gera a transformação – mas temos que nos livrar dos paradigmas, das resistências e da Síndrome de Gabriela.

Líderes empresariais também devem estar cientes que inovação não é em si uma estratégia. A inovação é, em vez disso, o mecanismo para alcançar uma mudança em magnitude, atividade ou o caminho menos comum e mais dramático de seguir em uma direção diferente e, é claro, terá seus riscos, investimentos e incertezas.

A dinâmica exigida pelos negócios nesta Era de Transformação deve manter os líderes empresariais questionando constantemente como adaptar sua estratégia para manter sua competitividade.  Embora qualquer forma de mudança possa ser descrita como “nova” e “diferente”, o importante é que a forma certa de mudança se qualifique como a “melhor” para sua organização.

por Carlos Magalhães – Xcellence & Co.

carlos.magalhaes@xcellence.com.br

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Hoje, um dos grandes desafios para os líderes empresariais é saber quando manter o rumo atual e quando mudar de direção. Há conselhos, palpites, gurus, assessores, consultores conflitantes. Milhares de artigos já foram publicados sobre o assunto de gerenciamento de mudança em liderança, mas muitos também enfocaram os papéis-chave de persistência, determinação e comprometimento – ou seja, NÃO mudar – como segredo de superação de desafios.

É, mas a mudança pode ser inevitável, inclusive, pode ser difícil para muitos líderes de negócios identificar e aceitar a natureza, a escala e o momento apropriado para a mudança considerando o contexto específico de sua empresa no tempo espaço contínuo de transformação do mercado. À medida que os ambientes operacionais se tornam mais dinâmicos, tanto os benefícios quanto os riscos identificados pela preeminência de mudança também se modificam e aumentam.

A mudança pode envolver magnitude, atividade ou direção, e o primeiro passo em direção a uma visão mais clara sobre suas consequências e impactos é entender qual destas três formas de mudança devem ser consideradas.

Entendendo melhor: as empresas que hoje são vistas por suas estratégias de negócios terem sido falhas ou não terem acompanhado o caminho que o mercado seguiria: Kodak, Nokia, Xerox, BlackBerry, Blockbuster, são culpadas em acreditar que uma mudança de magnitude seria suficiente em vez de uma mudança de atividade, como a adoção de novas tecnologias ou canais de distribuição, ou uma mudança de direção, como a saída de certos negócios.

Em contrapartida, compare esses exemplos com empresas cuja visão levaram a mudanças arriscadas de direção quando seu contexto exigia mudanças de atividade ou magnitude: pense na transição da Netflix de um negócio de DVD por correio para um serviço de streaming; Adobe e Microsoft mudando de modelos de vendas de software para negócios de assinatura mensal; e a Amazon se expandindo para o varejo físico com a aquisição da Whole Foods e o lançamento do Amazon Go – imagina como foi a reunião para estas “inovações” dentro destas empresas – deve ter sido bem light…

Para confundir ainda mais a situação para os tomadores de decisão, há uma relação mal definida entre inovação e mudança. A maioria dos comentários dos gurus se concentra em uma forma específica de inovação: inovação disruptiva , na qual o funcionamento de toda uma indústria é alterado por meio do uso de tecnologias de próxima geração ou de uma nova combinação de tecnologias existentes. Pois é, e quem vai integrar essa disrupção toda para que essa inovação realmente funcione? Quando vai funcionar? Quanto vai custar?

No mundo real, a forma mais comum de inovação anunciada por empresas privadas ou públicas (que possuem capital para investimento menos disponível) são as iniciativas de transformação digital destinadas a melhorar a execução da estratégia existente com a substituição de processos burocráticos e manuais e analógicos por integrados e digitais. Na melhor das hipóteses, são mudanças de magnitude.

Na verdade, é bem raro uma empresa utilizar a digitalização como uma oportunidade para uma reinvenção fundamental de seus negócios, mas sim da eficiência de seus processos.

por Carlos Magalhães – Xcellence & Co.

carlos.magalhaes@xcellence.com.br

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Em maio deste ano, escrevi uma matéria sobre os impactos do COVID na saúde das pessoas porquê de uma hora para outra fomos isolados socialmente, fisicamente, forçados a mudar hábitos e consumos, perdemos acessos aos relacionamentos interpessoais – jantares, festas, enterros – que tínhamos e perdemos também, o contato com nosso “espaço” interno. Nos tornamos confinados como peixes no aquário, pássaros nas gaiolas, hamsters na jaula (comparação e reflexão interessante…). Hoje temos de conviver dentro de nossas casas – seja a metragem que for – com trabalho, o convívio social familiar, educacional e de lazer do(s) filho(s), ideias, vícios, tiques, cacoetes, egos, humores, decepções, raivas, ansiedades e em alguns lamentáveis casos com as doenças pré existentes ao COVID-19 – e algumas tiveram seus atendimentos desmobilizados, interrompidos para priorizar as vítimas do vírus, mas também era importante a não descontinuidade ao tratamento para garantir seu controle ou evolução, pois há doenças que não esperam. E, fatalmente virá o desemprego (ou sua constante sombra) ou a falência dos micros e médios empresários: que são pessoas provedores de alguma maneira de famílias e sentem-se responsáveis por outras. Por fim, todos serão afetados em sua saúde física e mental. Ufa!! Que stress…

Observado meu filho fazendo uma prova, vi sua “sofrência” para responder ao questionamento sobre o significado da palavra “deboísmo” – pensei: outra doença? Mas é uma prova de gramática!!!. Movido pelo bichinho da curiosidade lá fui eu procurar no Doutor Guru Sabe Tudo: Google, o significado da palavra.

O termo deboísmo surgiu em 2014, quando a tanatopraxista – procedimento que consiste na preparação de um cadáver para o velório ou funeral, assim o corpo não sofrerá, pelo tempo solicitado pelos familiares, a decomposição natural – Jéssica Loli (pensei de imediato: droga, é doença) estava cansada de ver suas colegas feministas brigando entre si por motivos fúteis. Para tentar dar uma acalmada nas mágoas geradas nos grupos feministas do Facebook, ela criou, meio que na brincadeira, o termo “deboísta”. Pouco depois, surgiu a página Feminismo Deboísta, uma espécie de agremiação pacificadora entre mulheres, com o objetivo de convidar seu grupo a “estar de boas”. Para complementar ela adotou como mascote, o bicho preguiça.

Bom, como geralmente o melhor e o pior da internet é a criatividade (ou falta de) do brasileiro, é óbvio que se tornou viral, principalmente depois que o Ministério do Trabalho e Emprego (ou algum marqueteiro inocente), naquela época fez um post mencionando o deboísmo (com a publicação de um desenho do bicho-preguiça) para evitar picuinhas no ambiente de trabalho – a postagem, é obvio, virou meme, gerando comentários do tipo “que faltava trabalho e sobrava deboísmo no ministério”, recomendando que eles “mantivessem o emprego, pois se perdessem não conseguiriam trabalhar fora de lá, e que era “debochismo” com a população.

Reflexos de um país insatisfeito com os privilégios de seus governantes e carências de sua sociedade, mas este é um assunto para outro ensaio.

A intensão neste é o “deboísmo” em tempos de COVID-19.A intensão era e é boa, para enfrentar as angustias da situação causada pelo COVID-19 e pela falta de direcionamento e visão de futuro, aliada a necessidade de isolamento e stress causada pela constante sombra de perda de emprego dentre outros temores, o manifesto do “Deboísmo” indica o caminho:

“Deboísmo é um estilo de vida. Ser de boa não significa ser inerte ao mundo, significa ser ponderado. Calma e paciência e o mundo se tornará um lugar melhor. Ser de boa não significa não debater, não significa se calar perante as injustiças. Significa não ofender as pessoas, argumentar de maneira lógica e sensata, sempre respeitando os direitos humanos. Ser de boa significa deixar uma discussão acabar mesmo sem convencer o inimigo, mesmo se ele partir para ofensas, pois em todo bom debate uma ideia é plantada e eventualmente o sujeito voltará a pensar sobre o assunto. Significa, em suma, ser de boas.”

Então vamos aproveitar este manifesto e transformá-lo no Manual do Deboísta do Isolamento da “Era Covidiana”.

Adaptando o que alguém – este também bem intencionado – criou, segue os 10 mandamentos para o deboísta da “Era Covidiana”.

1. Mantenha sua mente e coração abertos

Uma opinião diferente da sua não precisa necessariamente ser interpretada como contrária. Experimente entendê-la, argumentar e reconhecê-la como troca de ideias, experiências, ou descarte, se lhe for muito estranha, mas mantenha a civilidade e harmonia.

2. Foco nas ideias
   Não critique as pessoas, critique as ideias. E seja explícito ao fazer isso. Ninguém é obrigado a adivinhar seus pensamentos, mas compartilha-los pode ajudar ambos a resolver um problema.
3. Foque na solução 1
   Não perca tempo procurando argumentos para justificar por que as coisas não estão funcionando “do seu jeito”. Em sistemas vivos, descobrir por que algo não está funcionando não vai, necessariamente, fazer que volte a funcionar. Pior, só vai lhe criar uma boa desculpa para não resolver o problema.
4. Foque na solução 2
   Quanto mais tempo você se concentrar no erro, mais você se afastará da solução. Em uma época que ainda temos dificuldade em entender o que é certo ou errado e qual o caminho a seguir, como etapas naturais de um processo de aprendizagem, pensar, falar, viver o erro só lhe fará sentir-se culpado e deprimido
5. Conecte-se com o lado da força padawan
   Deu ruim, a tendência é ir direto para a escuridão. E lá vamos nós de novo descendo a ladeira do “ó vida, ó céus, ó azar, ó vida severina…”. Deu ruim? Pergunte-se pelos talentos, pelas fortalezas, pelas competências já instaladas. Para superar um desafio, o que é melhor: sentir-se frágil e incompetente ou fortalecido e poderoso? A regra vale – e muito – para uma conversa sobre desempenho. Se você quer alguém da sua equipe performando melhor, ajude-o a conectar-se com o que ela ou ele tem de melhor e não o sufoque com seu poder Sith. (se alguém não entendeu essa, tá vendo muito Senhor dos Anéis e GoT, nota 5 para graduação Geek)
6. Ressurja, reinvente-se na crise
   A história da evolução das espécies é marcada por crises. Algumas espécies sucumbem, enquanto outras, as mais flexíveis e que mais rapidamente se adaptam às mudanças do ambiente em que vivem, evoluem. Em resumo: sem crise, sem energia para mudar. Olhe, portanto, para a crise como a oportunidade que o sistema do qual você faz parte precisa para evoluir. Não vai ser um viruzinho que vai te derrubar, certo?
7. Olhe além da crise
   Esta crise é apenas uma dentre tantas que você já passou e que ainda surgirão. O nome técnico dado ao resultado de uma grande quantidade de estresse que excede a capacidade de enfrentamento ou de integrar as emoções envolvidas nessa experiência é trauma. Evite cair nesta armadilha psicológica e converse com seu Jedi. Evite a Síndrome de Pollyanna, que só consegue perceber o que está bem e a Síndrome da Gabriela, que acha que você nasceu assim e vai morrer assim. Como naquela música do Barão Vermelho, “que você descubra que rir é bom, mas que rir de tudo é desespero.”
8. Use sua inteligência: escute seu Yoda interior!
   Se você não é nem onisciente nem onipresente, escutar com atenção e ter curiosidade genuína no que o outro está vendo não é apenas um gesto de educação, é uma demonstração de inteligência.
9. Aprenda a relaxar
   A natureza é sábia e manda recados – nós é que insistimos em não ver, por isso estamos na lama. Quando você está submetido à pressão extrema, seu sistema nervoso interpreta que sua vida está sob ameaça. O sangue migra para as extremidades, para os músculos e seu cérebro fica oxigenado apenas para garantir que você continue respirando. Pensar? Nem tenta, não somos seres racionais ainda. Reagiremos como qualquer ser do reino animal: lutar, fugir ou se fingir de morto (congelar). A boa notícia é que você pode ajudar seu organismo a operar sem esforço novamente e você não precisa ser nenhum guru para aprender a relaxar. Fique apenas atento aos sinais: coração disparou? Frio na barriga? Respire, vá escutar uma música – do tipo relaxante, beber uma, água, brincar com o(a)s filho(a)s, afofar o pet, fazer jardinagem, assistir TV ( quem não entendeu o mandamento 5, é uma boa oportunidade de assistir a saga). Ou vá dar uma volta no quarteirão – com máscara de proteção. Simplesmente interrompa o ciclo vicioso e angustiante que está naquele momento deixando seu organismo sob stress intenso e, que a longo prazo, vai lhe adoecer, seja no corpo ou no espírito, e pode irradiar para os seus próximos.
10. Siga a Dory

“Quando a vida te decepciona, qual é a solução? Continue a nadar! Continue a nadar! Continue a nadar, nadar, nadar! Para achar a solução, nadar, nadar!” Por mais simples e inocente que isso possa parecer, é uma realidade que devemos continuar as nossas vidas, apesar dos problemas. A vida decepciona muitas vezes, e a solução é continuar vivendo e seguindo (nadar, nadar). Esse é um lema para não desistir. “Continue a Nadar” mostra que a gente não pode desistir e que temos que seguir adiante.

Direitos Autorais: Disney Pixar Finding Dory – 2016

por Carlos Magalhães – Xcellence & Co.

carlos.magalhaes@xcellence.com.br

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As restrições não são inimigas da criatividade – elas as tornam mais eficazes. Quando se trata de inovação, o conselho mais comum que ouvimos é “pensar fora da caixa”. As restrições, de acordo com essa visão, são inimigas da criatividade porque minam a motivação intrínseca e limitam as possibilidades de criar algo novo, mas quem disse que inovação é somente criar algo novo?

Inovadores profissionais há muito tempo reconhecem que as restrições estimulam e orientam a inovação. Tentar inovar sem limites sobrecarrega as pessoas com opções e ignora práticas estabelecidas.

Como, então, as organizações podem adotar uma abordagem mais disciplinada à inovação?  Ao impor restrições a si mesmos, indivíduos, equipes e organizações podem despertar a criatividade e canalizá-la ao longo da trajetória desejada. Em vez de tentar pensar fora da caixa errada, você pode usar regras simples para desenhar a caixa certa e inovar nela.

É claro que regras simples não podem garantir uma inovação bem-sucedida – nenhuma ferramenta pode. A inovação cria novos produtos, processos ou modelos de negócios que geram valor econômico. Tentar algo novo implica inevitavelmente em experimentação e eventual fracasso. Regras simples, no entanto, acrescentam disciplina ao processo para aumentar a eficiência e aumentar as chances de inovações resultantes criarem valor ao negócio, seja financeiro, de redução de custos operacionais, melhor aproveitamento de ativos ou imagem no mercado, ou ainda, todos juntos.

Regras simples são mais comumente aplicadas a um tipo mais sustentável de inovação, geralmente visto como menos importante do que grandes avanços. O atual fascínio pela ruptura obscurece uma realidade importante. Para muitas empresas estabelecidas, focam em aprimoramentos incrementais de produtos, avanços nos modelos de negócios existentes e mudanças em mercados adjacentes para continuar sendo fontes de inovação na criação de valor. A reviravolta da fabricante de brinquedos dinamarquesa LEGO na última década, por exemplo, dependeu pelo menos tanto do rejuvenescimento do negócio principal através da injeção de disciplina no mecanismo de desenvolvimento de novos produtos da empresa quanto da inovação radical.

O que são (e não são) regras simples

As regras simples incorporam um punhado de diretrizes personalizadas para o usuário e a tarefa em questão, equilibrando orientações concretas com a liberdade de exercitar a criatividade. Há quatro características de regras simples e eficazes.

• Primeiro, as regras simples são poucas em mudanças, o que as torna simples de lembrar, comunicar e usar. Eles também facilitam a descrição dos tipos de inovação mais propensos a serem escolhidos e a explicação de por que não foram específicos. Limitar o número de regras também força um foco implacável no que mais importa;
• Segundo regras simples e eficazes se aplicam a uma atividade ou decisão bem definida. Para promover a inovação, muitos executivos adotam princípios amplos – como “incentivar a flexibilidade e a inovação” ou “colaborar” – para cobrir todos os processos. Para cobrir várias atividades, as regras devem ser extremamente gerais e, muitas vezes, acabam na fronteira com banalidades. Essas declarações aspiracionais, embora bem intencionadas, fornecem pouca orientação concreta para atividades específicas. Como resultado, eles são frequentemente ignorados;
• Terceiro, regras simples devem ser adaptadas à cultura e estratégia da organização que as utiliza. Muitos gerentes querem transplantar regras de empresas bem-sucedidas sem modificação – um grande erro;
• Finalmente, quarto – regras simples fornecem orientação, deixando amplo espaço para discrição e criatividade. As regras simples fornecem uma estrutura para discutir e identificar quais inovações são atraentes, mas não são fórmulas matemáticas nas quais você insere as entradas e a resposta aparece. As melhores regras simples são diretrizes, não algoritmos.

Regras simples para selecionar inovações

A Agência de Projetos de Pesquisa Avançada de Defesa (DARPA), por exemplo, é uma das organizações mais inovadoras do mundo, produzindo rotineiramente avanços como próteses controladas pelo cérebro e equipamentos de escalada que permitem que soldados com cargas de combate completas escalem paredes verticais sem usar cordas ou escadas. As realizações da DARPA são ainda mais impressionantes quando você considera que a agência possui uma equipe técnica de apenas 120 pessoas – cerca da metade do tamanho da equipe da cafeteria do Pentágono. A agência usa duas regras simples para avaliar quais inovações apoiar: um projeto deve promover a busca de entendimento científico fundamental e ter um uso prático.

Regras simples também podem ajudar a garantir que a criatividade esteja alinhada com a estratégia, pois um processo de inovação desprovido de estratégia geralmente produz ideias intrigantes que não conseguem alavancar recursos e capacidades corporativas. Essas inovações, vistas como distrações arriscadas, raramente garantem o suporte e os recursos necessários para a execução.

Além disso, regras simples podem ajudar a garantir que as inovações criem valor, equilibrando a novidade com a necessidade de controlar os custos. O Zátiší Catering Group administra três dos restaurantes com a melhor classificação em Praga. No passado, o chef de cada cafeteria gozava de total autonomia para introduzir novos pratos, que proliferavam tanto que a empresa produzia quase mil pratos distintos por ano. Essa criatividade culinária teve um custo. Os chefs costumavam usar ingredientes exóticos fora de estação. Eles raramente coordenavam o planejamento de refeições nas cafeterias, o que impedia a empresa de capturar economias de escala nas compras. A busca pela novidade significava que os chefs raramente repetiam refeições, mesmo quando os clientes as solicitavam.

O presidente queria garantir que os chefs não estivessem gerando novidades por si só, mas inovando de maneira a criar valor ao negócio Ele reuniu sua equipe de chefs e desenvolveu regras simples para orientar a seleção do menu. Uma regra era que três dos cinco pratos oferecidos todos os dias deveriam ser os mais vendidos, o que aumentava a demanda por refeições.  Outros eram que pelo menos dois pratos por dia tinham que estar disponíveis em todas as lanchonetes da empresa e que 90% dos produtos deveriam ser frescos e de origem local. Os chefs ainda podiam experimentar novos pratos, mas sua criatividade estava dentro de parâmetros, garantindo que o menu geral fosse lucrativo. Em alguns meses, as receitas aumentaram em um terço e os lucros dobraram.

Regras que exigem a reutilização de materiais ou componentes existentes são uma maneira particularmente útil de equilibrar eficiência com novidade. A LEGO, por exemplo, insiste em que os designers reutilizem um certo número de peças existentes ao desenvolver um novo kit de brincadeiras. Essa regra equilibra a necessidade de novidade com controle sobre o número de peças únicas (e os custos de fabricação e logística associados).

O Zátiší, a LEGO e o DARPA usam regras simples para definir suas inovações. Outras organizações os usam para decidir como buscar inovações. Indivíduos, equipes e organizações podem codificar suas experiências e dados em regras simples para orientar o processo de inovação no futuro.

Compartilhar para inovar

A inovação raramente é o produto de inventores solitários. Mais frequentemente, emerge das interações de membros de uma comunidade ou ecossistema, que se estendem e se baseiam nas ideias uns dos outros. A inovação comunitária implica numa discussão aprofundada, no entanto, ao compartilhar ideias, os membros de um ecossistema podem coletivamente criar mais valor por meio da inovação.

Regras simples são comuns em comunidades e podem ser aplicadas com sucesso sejam para chefes de cozinha, grandes empresas ou crowdsourcing.

Como vimos no início, uma folha de papel em branco parece legal em teoria. Na prática, buscar novidades sem diretrizes pode sobrecarregar as pessoas com opções, gerar desperdício e impedir a coordenação necessária para a inovação coletiva. Regras simples podem injetar disciplina no processo, fornecendo um nível limite de orientação, deixando amplo espaço para criatividade e iniciativa.

por Carlos Magalhães – Xcellence & Co.

carlos.magalhaes@xcellence.com.br

Xcellence & Co.

Transformar suas Ideias em Valor, mas também ajudá-los a Superar seus Desafios, SEMPRE.

Sua empresa mudará o futuro ou o futuro mudará você?

O COVID-19 lançou a economia global em uma nova trajetória. Compreender as mudanças pode ajudá-lo a fazer as escolhas estratégicas corretas.

O mundo mudou em março. A pandemia do COVID-19 levou os sistemas de saúde e educação a um ponto de ruptura e reavaliação, colocou grande parte da economia global em um hiato indefinido e reformulou radicalmente as normas e interações sociais. De repente, tendências que pareciam distantes tornaram-se preeminentes e ações que pareciam estáveis e alicerçadas demonstram-se frágeis e mal desenhadas, minando as premissas estabelecidas e deixando os líderes lutando para formular modelos de negócios, econômico, social e político muito diferente do que estavam planejando. O “novo normal”, não chega; fala-se agora no “próximo normal”, mas sem data definida, todas as previsões baseadas em modelos antigos de planejamento e gestão caem, os ciclos de vida de produtos conhecidos foram interrompidos bruscamente, passamos a viver em um momento de incertezas, mas não podemos esperar, pois o tempo é o mais cruel dos inimigos, ele é implacável, quem não segui-lo, nunca mais conseguirá alcançá-lo. Entramos na Era da Transformação.

Então, como podemos entender essa nova realidade? Há muito tempo que aconselhamos que a transformação de empresas e governos não provém apenas de aporte e avanços tecnológicos e modelos de negócios engessados e clássicos; já, há pelo menos uma década, ocorrências, tendências têm sido alertadas para uma possível mudança radical da maneira em que vivíamos que poderá ser desencadeada por eleições, perturbações climáticas ou, neste específico momento, uma pandemia.

Infelizmente, por mais evoluído que o ser humano acredita que seja, por mais desenvolvido que modelos e teorias administrativas e de gestão ensinem a ser eficientes, eficazes, sustentáveis ou que aprendamos que vivemos em um ecossistema frágil em equilíbrio (o planeta Terra) não aprendemos a simples lição da humidade, melhoria contínua e que vivemos isolados (até o momento e talvez por muito tempo) neste planeta e não temos poder de controla-lo, mas somente de depreciá-lo, e como ecossistema, ela vai reagir, e nós também pagaremos as consequências. Por que não aprendemos e mudamos? Porque é da nossa natureza e instinto ter medo “do novo” iNOVação, é uma palavra muito popular para vender-se, mas aterrorizante em nosso subconsciente. Continuamos explorando e explorando até o preço chegar, e agora muito caro para muitos. E essa foi uma crise, das muitas que estão previstas.

Ao entender que há forças que somos incapazes de controlar, podemos adotar uma abordagem que remonta a uma visão do futuro para criar cenários de crescimento além da pandemia do COVID-19, usando-os para definir hoje um roadmap de ações. Em suma, podemos ajudá-lo a reformular o futuro da sua organização e criar vantagens competitivas em um mundo melhor pós-pandemia.

Uma nova curva S

O conceito da curva-S surge de um modelo matemático que foi aplicado para uma série de disciplinas como física, economia, ciências sociais e biologia. O instrumento essencialmente é a descrição do comportamento de uma tecnologia desde sua introdução, crescimento e maturidade.

Toda empresa inicia o modelo da curva S na parte inferior.  À medida que seu produto ganha força no mercado, os negócios começam a crescer. A princípio, o crescimento é lento e depois se desenvolve mais rapidamente, à medida que os consumidores começam a se aquecer para o produto. À medida que os negócios se expandem, esse crescimento continua. Eventualmente, uma série de fatores, internos e externos, fazem com que a taxa de crescimento diminua e, gradualmente, passe a desaparecer ou não ser mais percebível. Poderia ser qualquer coisa, realmente, neste caso – o COVID-19. A peculiaridade do momento é que este ponto não está acontecendo somente para a sua empresa, está ocorrendo em todo o mercado global ao mesmo tempo.

Esse ponto de redução também é um ponto de virada. Isso leva a um declínio no crescimento, ou sendo realmente negativo por um tempo. Este é um ponto crítico para os negócios. Se a empresa se reinventar para inovar e encontrar uma maneira de permanecer relevante, a curva de crescimento voltará e o crescimento se tornará positivo novamente. Será um verdadeiro ponto de inflexão. Se a empresa tomar algumas decisões ruins e não fizer nada para renovar sua relevância no mercado, o ponto de virada será permanente e a empresa se encontrará mergulhando nas profundezas do Vale do Desespero.

O sucesso do seu negócio depende de sua capacidade de reconhecer esses pontos de inflexão e de tomar as medidas certas para colocar seus negócios de volta nos trilhos com o tipo e a quantidade de momento certo para impulsionar o crescimento.

Se você não reconhecer quando sua empresa está em um ponto de inflexão, poderá colocá-la em risco. Não apenas será negada à sua empresa a oportunidade de se desenvolver estrategicamente, mas você também será incapaz de atender a nova demanda do mercado. A melhor solução é se preparar para os pontos de inflexão antes que eles aconteçam. Como? Indicadores meu amigo, indicadores.

Uma coisa que você deve observar é que um ponto de inflexão não é necessariamente um indicador de crise. O que isso significa simplesmente é que sua empresa enfrenta uma decisão importante, e o tipo de decisão que você toma determinará o que acontece nesse ponto de inflexão.

Do ponto de vista do pensamento estratégico, o monitoramento da fase da maturidade deve ser encarado como crítica. Visto que esta abre as reais janelas de oportunidades para os rivais que estão criando uma nova proposta de valor através de uma tecnologia e mesmo um novo modelo de negócio com potencial de ser o substituto.

O mercado identifica e demonstra estas oportunidades ou indicadores de criação de valor de forma muito eficaz e dramática. O capital simplesmente abandona o menos eficiente e muda para uma nova curva substituta que se apresenta com um futuro mais promissor. Estes substitutos normalmente dominam novas tecnologias e propõem soluções inovadoras através de uma nova proposta de valor que realiza a tarefa que os clientes desejam contratar com maior valor percebido. Esta transição é conhecida como a descontinuidade. Em sentido contrário existe o pensamento da continuidade demonstrada por gestores empresariais com uma característica em seus modelos mentais, de que amanhã será parecido com hoje. Conduzindo-os a obstinadamente insistir em melhorar e alocar recursos para aprimorar tecnologias que alcançaram ou estão alcançando seu limite físico.

Então, a pandemia acelerou abruptamente a transição para uma nova curva S, mas muito poucos foram, ou ainda estão, sendo capazes de migrar para a nova curva, porque desta vez, estamos realmente sendo desafiados a inovar ou literalmente, morrer. A COVID-19 nos levou, quase da noite para o dia, para um novo renascimento ou uma redefinição global – possibilitando o que antes era impensável. Paradigmas capitalistas e organizacionais foram quebrados bruscamente – por exemplo: o trabalho remoto tornou-se uma opção obrigatória, com funcionários trabalhando no mesmo ritmo ou mais produtivos, e as empresas agora consideram reduzir ou eliminar suas sedes. O futuro da educação no campus está sendo ponderado após uma mudança abrupta para o aprendizado virtual. Mudanças paliativas ou resistidas foram implementadas por alguns mais limitados por necessidade, subitamente se mostrando mais eficazes e sustentáveis, mas muitos provavelmente irão suportar, porque a ordem econômica e de relacionamento com o mercado mudou, o antigo S foi interrompido e um novo deverá ser criado a partir de um NOVO modelo.

Crie sua abordagem voltada para o futuro

As organizações que prosperarão no mundo pós-pandemia, colocam os seres humanos no centro, implantando tecnologia em alta velocidade e inovando em escala ao seu redor. Ser centrado no ser humano permite que você desenvolva locais de trabalho e ofertas de mercado que sincronizem trabalhadores com consumidores. A implantação mais rápida é fundamental em um ambiente em que a adoção acelerada de tecnologia está reinventando tudo, da educação ao trabalho e à assistência médica. E quanto melhor você puder adotar uma mentalidade dupla para planejar simultaneamente um futuro disruptivo e entregar hoje, mais adeptos você estará em girar rapidamente e colocar seu produto no mercado na escala necessária.

Mas como você faz isso? 

A prosperidade nesse novo ambiente – colocar os humanos no centro, alavancar tecnologias mais integradas e disponíveis com maior velocidade e escalar rapidamente a inovação – requer um planejamento futuro. Desenvolver uma estratégia com base em como o futuro será reformulado determinará quais empresas usarão a pandemia para promover um renascimento do mercado.

Esse método de retorno futuro reescreve o script da abordagem padrão, que usava o estado atual como ponto de partida para o futuro. Este novo script torna-se um modelo particularmente adequado para crises – e ainda mais para a perturbação do COVID-19 – que torna sem sentido a extrapolação baseada em tendências históricas para criar mercados e ecossistemas inteiramente novos. O pensamento de futuro amplia a perspectiva dos executivos, ajudando-os a confrontar a realidade do mercado em potencial, no qual a empresa pode se tornar irrelevante ou o próprio setor totalmente redefinido.

Conclusão

A pandemia do COVID-19 acelerou as megatendências globais, levando o mundo a uma nova curva S de crescimento. Essa redefinição global criou uma necessidade e rapidez de mudança que parecia impensável há alguns meses, devido ao nosso medo de mudar, mas o instinto de sobrevivência fará com que alguns criem a oportunidade de moldar o mundo pós-pandemia para melhor.

Então, não tenham medo, deixem seu conformismo de lado e vamos inovar, mesmo que a COVID-19 mande você correr, ande, mas sempre em frente e como eu sempre digo: faça um pouco por dia, que você terá saúde e alegria.

Como a Xcellence pode ajudar

A abordagem Centro de Excelência (CoE) Xcellence busca fornecer uma estrutura organizadora, permitindo formular a estratégia, indo muito além da organização tradicional e dos processos e tecnologias legados, para ajudar a identificar possíveis ameaças e oportunidades. O CoE cria a estrutura para evoluir e perenizar em tempos de incerteza e traçar um roadmap para o crescimento futuro. É uma abordagem que conecta a organização em ações estratégicas concretas para que sua organização possa se posicionar hoje para obter sucesso a longo prazo.

por Carlos Magalhães – Xcellence & Co.

carlos.magalhaes@xcellence.com.br

Xcellence & Co.

Transformar suas Ideias em Valor, mas também ajudá-los a Superar seus Desafios, SEMPRE.