Sua empresa mudará o futuro ou o futuro mudará você?

Sua empresa mudará o futuro ou o futuro mudará você?

O COVID-19 lançou a economia global em uma nova trajetória. Compreender as mudanças pode ajudá-lo a fazer as escolhas estratégicas corretas.

O mundo mudou em março. A pandemia do COVID-19 levou os sistemas de saúde e educação a um ponto de ruptura e reavaliação, colocou grande parte da economia global em um hiato indefinido e reformulou radicalmente as normas e interações sociais. De repente, tendências que pareciam distantes tornaram-se preeminentes e ações que pareciam estáveis e alicerçadas demonstram-se frágeis e mal desenhadas, minando as premissas estabelecidas e deixando os líderes lutando para formular modelos de negócios, econômico, social e político muito diferente do que estavam planejando. O “novo normal”, não chega; fala-se agora no “próximo normal”, mas sem data definida, todas as previsões baseadas em modelos antigos de planejamento e gestão caem, os ciclos de vida de produtos conhecidos foram interrompidos bruscamente, passamos a viver em um momento de incertezas, mas não podemos esperar, pois o tempo é o mais cruel dos inimigos, ele é implacável, quem não segui-lo, nunca mais conseguirá alcançá-lo. Entramos na Era da Transformação.

Então, como podemos entender essa nova realidade? Há muito tempo que aconselhamos que a transformação de empresas e governos não provém apenas de aporte e avanços tecnológicos e modelos de negócios engessados e clássicos; já, há pelo menos uma década, ocorrências, tendências têm sido alertadas para uma possível mudança radical da maneira em que vivíamos que poderá ser desencadeada por eleições, perturbações climáticas ou, neste específico momento, uma pandemia.

Infelizmente, por mais evoluído que o ser humano acredita que seja, por mais desenvolvido que modelos e teorias administrativas e de gestão ensinem a ser eficientes, eficazes, sustentáveis ou que aprendamos que vivemos em um ecossistema frágil em equilíbrio (o planeta Terra) não aprendemos a simples lição da humidade, melhoria contínua e que vivemos isolados (até o momento e talvez por muito tempo) neste planeta e não temos poder de controla-lo, mas somente de depreciá-lo, e como ecossistema, ela vai reagir, e nós também pagaremos as consequências. Por que não aprendemos e mudamos? Porque é da nossa natureza e instinto ter medo “do novo” iNOVação, é uma palavra muito popular para vender-se, mas aterrorizante em nosso subconsciente. Continuamos explorando e explorando até o preço chegar, e agora muito caro para muitos. E essa foi uma crise, das muitas que estão previstas.

Ao entender que há forças que somos incapazes de controlar, podemos adotar uma abordagem que remonta a uma visão do futuro para criar cenários de crescimento além da pandemia do COVID-19, usando-os para definir hoje um roadmap de ações. Em suma, podemos ajudá-lo a reformular o futuro da sua organização e criar vantagens competitivas em um mundo melhor pós-pandemia.

Uma nova curva S

O conceito da curva-S surge de um modelo matemático que foi aplicado para uma série de disciplinas como física, economia, ciências sociais e biologia. O instrumento essencialmente é a descrição do comportamento de uma tecnologia desde sua introdução, crescimento e maturidade.

Toda empresa inicia o modelo da curva S na parte inferior.  À medida que seu produto ganha força no mercado, os negócios começam a crescer. A princípio, o crescimento é lento e depois se desenvolve mais rapidamente, à medida que os consumidores começam a se aquecer para o produto. À medida que os negócios se expandem, esse crescimento continua. Eventualmente, uma série de fatores, internos e externos, fazem com que a taxa de crescimento diminua e, gradualmente, passe a desaparecer ou não ser mais percebível. Poderia ser qualquer coisa, realmente, neste caso – o COVID-19. A peculiaridade do momento é que este ponto não está acontecendo somente para a sua empresa, está ocorrendo em todo o mercado global ao mesmo tempo.

Esse ponto de redução também é um ponto de virada. Isso leva a um declínio no crescimento, ou sendo realmente negativo por um tempo. Este é um ponto crítico para os negócios. Se a empresa se reinventar para inovar e encontrar uma maneira de permanecer relevante, a curva de crescimento voltará e o crescimento se tornará positivo novamente. Será um verdadeiro ponto de inflexão. Se a empresa tomar algumas decisões ruins e não fizer nada para renovar sua relevância no mercado, o ponto de virada será permanente e a empresa se encontrará mergulhando nas profundezas do Vale do Desespero.

O sucesso do seu negócio depende de sua capacidade de reconhecer esses pontos de inflexão e de tomar as medidas certas para colocar seus negócios de volta nos trilhos com o tipo e a quantidade de momento certo para impulsionar o crescimento.

Se você não reconhecer quando sua empresa está em um ponto de inflexão, poderá colocá-la em risco. Não apenas será negada à sua empresa a oportunidade de se desenvolver estrategicamente, mas você também será incapaz de atender a nova demanda do mercado. A melhor solução é se preparar para os pontos de inflexão antes que eles aconteçam. Como? Indicadores meu amigo, indicadores.

Uma coisa que você deve observar é que um ponto de inflexão não é necessariamente um indicador de crise. O que isso significa simplesmente é que sua empresa enfrenta uma decisão importante, e o tipo de decisão que você toma determinará o que acontece nesse ponto de inflexão.

Do ponto de vista do pensamento estratégico, o monitoramento da fase da maturidade deve ser encarado como crítica. Visto que esta abre as reais janelas de oportunidades para os rivais que estão criando uma nova proposta de valor através de uma tecnologia e mesmo um novo modelo de negócio com potencial de ser o substituto.

O mercado identifica e demonstra estas oportunidades ou indicadores de criação de valor de forma muito eficaz e dramática. O capital simplesmente abandona o menos eficiente e muda para uma nova curva substituta que se apresenta com um futuro mais promissor. Estes substitutos normalmente dominam novas tecnologias e propõem soluções inovadoras através de uma nova proposta de valor que realiza a tarefa que os clientes desejam contratar com maior valor percebido. Esta transição é conhecida como a descontinuidade. Em sentido contrário existe o pensamento da continuidade demonstrada por gestores empresariais com uma característica em seus modelos mentais, de que amanhã será parecido com hoje. Conduzindo-os a obstinadamente insistir em melhorar e alocar recursos para aprimorar tecnologias que alcançaram ou estão alcançando seu limite físico.

Então, a pandemia acelerou abruptamente a transição para uma nova curva S, mas muito poucos foram, ou ainda estão, sendo capazes de migrar para a nova curva, porque desta vez, estamos realmente sendo desafiados a inovar ou literalmente, morrer. A COVID-19 nos levou, quase da noite para o dia, para um novo renascimento ou uma redefinição global – possibilitando o que antes era impensável. Paradigmas capitalistas e organizacionais foram quebrados bruscamente – por exemplo: o trabalho remoto tornou-se uma opção obrigatória, com funcionários trabalhando no mesmo ritmo ou mais produtivos, e as empresas agora consideram reduzir ou eliminar suas sedes. O futuro da educação no campus está sendo ponderado após uma mudança abrupta para o aprendizado virtual. Mudanças paliativas ou resistidas foram implementadas por alguns mais limitados por necessidade, subitamente se mostrando mais eficazes e sustentáveis, mas muitos provavelmente irão suportar, porque a ordem econômica e de relacionamento com o mercado mudou, o antigo S foi interrompido e um novo deverá ser criado a partir de um NOVO modelo.

Crie sua abordagem voltada para o futuro

As organizações que prosperarão no mundo pós-pandemia, colocam os seres humanos no centro, implantando tecnologia em alta velocidade e inovando em escala ao seu redor. Ser centrado no ser humano permite que você desenvolva locais de trabalho e ofertas de mercado que sincronizem trabalhadores com consumidores. A implantação mais rápida é fundamental em um ambiente em que a adoção acelerada de tecnologia está reinventando tudo, da educação ao trabalho e à assistência médica. E quanto melhor você puder adotar uma mentalidade dupla para planejar simultaneamente um futuro disruptivo e entregar hoje, mais adeptos você estará em girar rapidamente e colocar seu produto no mercado na escala necessária.

Mas como você faz isso? 

A prosperidade nesse novo ambiente – colocar os humanos no centro, alavancar tecnologias mais integradas e disponíveis com maior velocidade e escalar rapidamente a inovação – requer um planejamento futuro. Desenvolver uma estratégia com base em como o futuro será reformulado determinará quais empresas usarão a pandemia para promover um renascimento do mercado.

Esse método de retorno futuro reescreve o script da abordagem padrão, que usava o estado atual como ponto de partida para o futuro. Este novo script torna-se um modelo particularmente adequado para crises – e ainda mais para a perturbação do COVID-19 – que torna sem sentido a extrapolação baseada em tendências históricas para criar mercados e ecossistemas inteiramente novos. O pensamento de futuro amplia a perspectiva dos executivos, ajudando-os a confrontar a realidade do mercado em potencial, no qual a empresa pode se tornar irrelevante ou o próprio setor totalmente redefinido.

Conclusão

A pandemia do COVID-19 acelerou as megatendências globais, levando o mundo a uma nova curva S de crescimento. Essa redefinição global criou uma necessidade e rapidez de mudança que parecia impensável há alguns meses, devido ao nosso medo de mudar, mas o instinto de sobrevivência fará com que alguns criem a oportunidade de moldar o mundo pós-pandemia para melhor.

Então, não tenham medo, deixem seu conformismo de lado e vamos inovar, mesmo que a COVID-19 mande você correr, ande, mas sempre em frente e como eu sempre digo: faça um pouco por dia, que você terá saúde e alegria.

Como a Xcellence pode ajudar

A abordagem Centro de Excelência (CoE) Xcellence busca fornecer uma estrutura organizadora, permitindo formular a estratégia, indo muito além da organização tradicional e dos processos e tecnologias legados, para ajudar a identificar possíveis ameaças e oportunidades. O CoE cria a estrutura para evoluir e perenizar em tempos de incerteza e traçar um roadmap para o crescimento futuro. É uma abordagem que conecta a organização em ações estratégicas concretas para que sua organização possa se posicionar hoje para obter sucesso a longo prazo.

por Carlos Magalhães – Xcellence & Co.

carlos.magalhaes@xcellence.com.br

Xcellence & Co.

Transformar suas Ideias em Valor, mas também ajudá-los a Superar seus Desafios, SEMPRE.

E o Oscar para Serviços Compartilhados em 2021 vai para: Análise de Dados

E o Oscar para Serviços Compartilhados em 2021 vai para: Análise de Dados.

A jornada de Serviços Compartilhados começou entre o final dos anos 80 e início dos anos 90, com organizações tentando centralizar e consolidar atividades transacionais para ajudar a eliminar redundâncias, padronizar processos e reduzir custos. As funções de TI, Finanças e RH foram os primeiros a adotar o paradigma de Serviços Compartilhados, em seguida Compras, Jurídico, Marketing e mais recentemente funções de controle e suporte da linha de produção como qualidade, cadeia de suprimentos e planejamento de produção perceberam as vantagens do modelo e os resultados obtidos por seus acionistas. Desde então, as funções de Serviços Compartilhados estão passando por uma evolução significativa:

  • Foco na Expectativa e Experiência do Cliente – Os processos transacionais deixam de ser atividade fim do CSC para se tornarem automatizadas e os profissionais agora se preocupam em entregar serviços de qualidade e no prazo contratado e a experiência do cliente passa a fazer parte da estratégia quando começam a atender clientes externos;
  • Visão integrada de processos – Assumir a responsabilidade de integrar a cadeia de valor do negócio através de processos desenhados ponta-a-ponta passaram a ser fator de sucesso para os CSCs melhores automatizados do E2E dos processos que estão no escopo de serviços compartilhados e que impulsionou as melhorias no processo para elevá-los ao nível de eficácia e de adaptação ao negócio e ao mercado;
  • Criação de valor – Analisar os dados transacionais estruturados que as organizações possuem e os dados não estruturados de fontes externas para fornecer informações ​​aos líderes de negócios, permitindo que eles tomem melhores decisões

As funções de Serviços Compartilhados, sendo o único guardião de várias transações e processos em toda a empresa, também são os fiéis depositários e administradores dos dados da transação criados em torno de nossos clientes, fornecedores, funcionários e canais de parceiros. Algumas lideranças de CSCs mais preparados reconheceram bem rápido a oportunidade que existe para aproveitar o poder dos dados criados em torno da organização e a função que Serviços Compartilhados pode desempenhar para:

  • Reunir e sintetizar dados;
  • Analisar os dados históricos para entender padrões e tendências;
  • Prever cenários futuros através de técnicas quantitativas avançadas;
  • Criar insights de negócios que permitam que os líderes de negócios ajudem a impulsionar o crescimento da receita, atenuar riscos e otimizar custos.

O processo de Data Analytics é responsável por elevar o posicionamento da função de Serviços Compartilhados de um papel de redutor de custos para um alavancador de criação de valor.

Como o Analytics dá a percepção de criação de valor ao CSC

O processo de Data Analytics pode institucionalizar a implantação de análises em toda a empresa para ajudar os líderes de negócios a tomar melhores decisões mais rapidamente. Com Seus processos integrados ponta-a-ponta, uma automação integrada e eficiente a captura de informação para análise torna-se relativamente simples para ajudar os negócios a criar valor em termos de impulsionar o crescimento da receita, a avaliação de alternativas para melhoria de margem e do fluxo de caixa.

Os principais recursos são em termos de:

  • Aquisição e integração de dados – para obter uma visão unificada dos dados corporativos;
  • Consultas e relatórios – compreende padrões / tendências a partir dos dados históricos;
  • Pesquisa e análise – para entender o mercado / concorrência para identificar a causa raiz;
  • Análise avançada – para prever cenários futuros e otimizar através de várias restrições.

O processo de Data Analytics pode desempenhar um papel crítico ao ajudar as empresas a tomar decisões importantes, como:

  • Identificar oportunidades de mercado atraentes e segmentos de clientes certos dentro desses mercados, com o produto certo no momento certo;
  • Otimizar o planejamento financeiro, logo o orçamento e, portanto, o fluxo de caixa para ajudar a maximizar o ROI;
  • Ajudar a projetar melhores produtos e aprimorar o reconhecimento da marca, analisando dados não estruturados de mídias sociais, fóruns, blogs e call center para entender os sentimentos e percepções dos clientes;
  • Analisar como otimizar preços para os produtos / negócios a fim de maximizar a lucratividade no nível de negócio;
  • Gerar informações para a alocação da força de vendas e os investimentos associados para melhorar a produtividade dos representantes de vendas;
  • Melhorar a satisfação e a experiência do cliente, reduzindo os defeitos do produto através de um sistema de aviso prévio para falhas do produto, aproveitando os dados da central de relacionamento com o Cliente e as mídias sociais;
  • Melhorar a otimização de inventário em vários nós da cadeia de suprimentos por meio de rastreabilidade utilizando componentes da Industria 4.0 e melhor previsão de demanda.

As organizações normalmente têm níveis diferentes de maturidade analítica, dependendo dos investimentos feitos em termos de comprometimento da alta gerência, pessoas / talentos, ferramentas e infraestrutura de dados, então seja humilde e um pouco por dia traz saúde e alegria:

  • Identifique os esforços de análise mais demandados em toda a empresa para permitir uma melhor alavancagem dos resultados;
  • Crie um grupo central para coordenar a ação e utilize o conhecimento do negócio, aprenda com ele.
  • Utilize ferramentas / abordagem / metodologia reutilizáveis e simples para se adequar a qualquer demanda do negócio
  • Desenvolva um pool de talentos de profissionais com competências de análise, habilidade de comunicação e atitude de provocar pensar o novo;
  • Estabeleça processos padrão para compartilhar melhores práticas e disseminar eficazmente o conhecimento gerado para permitir uma cultura organizacional de aprendizado e conhecimento.

Oportunidade para organizações de Serviços Compartilhados conduzirem a agenda do Data Analytics

Para início de conversa, o seus Serviços Compartilhados terá que estar com as operações estabilizadas na área de gerenciamento de processos transacionais. Se não estiver, pode parar de ler aqui.

Como o próximo estágio natural da evolução de um CSC é tornar-se uma Organização de Serviços Compartilhados com processos E2E capazes de processar as rotinas, as atividades e as demandas de quaisquer processos considerados não fim ao negócio e habilitados com propriedade e o conhecimento sobre os processos e as informações estruturadas e não estruturadas geradas, posicione-se para conduzir a agenda da Data Analytics. Isso os ajudará a mudar de uma função de processo de serviços transacionais para mais serviços baseados em conhecimento e de alto valor.

A disponibilidade de talentos em áreas de disciplina quantitativa é fator fundamental neste processo de transição. O sistema educacional em países como Índia e China é voltado para fornecer inteligência intelectual, tem levado vantagens nesta corrida, então, cientes desta fraqueza do governo local, é hora do RH também se reinventar e focar na atividade que lhe dará maior visibilidade daqui pra frente: a capacitação.

O ambiente econômico atual oferece oportunidades para aplicar a análise de dados permitindo que as empresas tomem decisões de negócios orientadas por dados e compitam de forma eficaz no mercado. Um país como o Brasil tem mercados domésticos amplos e dinâmicos e, portanto, não são tão dependentes das exportações para crescer. Essa gestão robusta e eficaz dos dados de consumo interno pode levar a um melhor desenvolvimento na região e oportunidade de expansão para os mercados vizinhos, reeducando-o para os globais.

Os Serviços Compartilhados podem trocar informações com parceiros de negócios, como Seguradoras e Bancos, Mídia e Entretenimento, Tecnologia, Varejo, Assistência Médica e Telecomunicações. A maioria dessas organizações é rica em dados – estruturados e não estruturados. Isso permite que os provedores de serviços compartilhados ampliem logicamente sua capacidade no espaço de análise e subam a cadeia alimentar em relação à agregação de valor e à criação de impacto nos negócios.

Como os provedores de Serviços Compartilhados fazem a transição para direcionar os esforços de análise dentro de uma organização?

Há poucos fatores críticos de sucesso que precisam ser lembrados:

  • Primeiro e não adianta pular esta fase: organize seus processos e integre sua tecnologia – transforme-se em plataforma de serviços digitais, mostre realmente ser eficiente, pois será difícil vender informação quando sua operação é vista como ineficiente;
  • Crie patrocínio com executivos seniores dentro das organizações de partes interessadas para criar parcerias estratégicas;
  • Aja como um parceiro confiável, com competência, com domínio e conhecimento relacionados aos negócios;
  • Contrate talentos para entender os dados disponíveis e como eles podem ser analisados ​​para fornecer suporte à decisão para os principais executivos definidos na organização;
  • Invista em habilidades, tecnologias e ferramentas que podem ajudar a conduzir análises em tempo real;
  • Ofereça amplitude e profundidade de serviços, abrangendo relatórios, pesquisas e modelagem preditiva;
  • Desenvolva soluções personalizadas para as partes interessadas, mantendo o contexto de negócios em mente
  • Crie recursos de gerenciamento de riscos para garantir segurança e conformidade aos clientes que seus dados estão em boas mãos e que os processos são seguros.

O último fator, e possivelmente o mais importante, é ajudar as partes interessadas a desenvolver a mentalidade certa para trabalhar com os Serviços Compartilhados em um modelo como parceiro de negócio. Para ajudar este novo nível de serviço a ser bem-sucedido, muitas vezes cabe ao gestor do CSC estabelecer o relacionamento através das demandas e expectativas de cada negócio. Gerenciar as expectativas em termos de diferenças culturais e criar uma cultura de “parceria”, em vez de um papel de “provedor de serviços”, pode ajudar bastante na construção de um relacionamento bem-sucedido.

Então, que venha o Oscar de melhor dirigente de CSC para quem melhor for capaz de dirigir esta jornada.

por Carlos Magalhães – Xcellence & Co.

carlos.magalhaes@xcellence.com.br

Xcellence & Co.

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Planejando o imprevisível – Parte 4

Ajustando as questões tributárias e regulatórias.

Um dos maiores impulsionadores da atual incerteza é o cenário complexo das questões tributárias e regulatórias. Em geral, as empresas sejam elas do ramo de tecnologia, energia, recursos, serviços financeiros, transporte, comércio – a situação regulatória é volátil e propensa a mudanças significativas. Muitas organizações descobriram que essas mudanças afetam seu setor, os mercados específicos em que operam e o ambiente geral dos negócios. Para serem resilientes no ambiente tributário e regulatório, as empresas devem se antecipar às mudanças.

Em alguns casos, mudanças no ambiente regulatório podem alterar fundamentalmente o modelo de negócios. Os fabricantes de automóveis, por exemplo, estão tendo que evoluir suas operações antes de mudar continuamente os padrões de emissões, níveis de poluição e segurança. Aqueles que foram mais inovadores ao fazê-lo perceberão que são mais resilientes às mudanças do ambiente. A COVID-19 causou a dispensa de muitos profissionais, mas também gerou oportunidades para a terceirização de serviços e o desenvolvimento de startups, contudo a carga tributária sobre serviços, em alguns estados do Brasil corresponde a quase 17% do faturamento, sem considerar o atual conflito entre os estados sobre a propriedade de retenção do ISS, que acaba sendo paga pelo profissional empreendedor, enquanto isso, em outros países vizinhos na América Latina – Uruguai, Colômbia preferiram seguir outro caminho, desenvolveram zonas francas de impostos sob serviços, as quais estão atraindo para si processos operacionais (não fim) de multinacionais estrangeiras gigantes que tem seu maior mercado e volume de processamento no Brasil, é uma perda de oportunidade em um sentido muito amplo: perde o país com arrecadação por ganância e má gestão de recursos, perde o profissional brasileiro por desemprego. Os outros países atraem capital estrangeiro e geram emprego ao seu povo. A opção mais simples e mais eficiente, para muitos gestores brasileiros, é aumentar a carga tributária sobre empresas e consumidores, mantendo o Estado seguro, mas a população e o empresariado em restrição de desenvolvimento.

Adotar soluções tecnológicas pode ajudar as empresas a gerenciar problemas de conformidade enquanto avaliam o impacto a longo prazo de outras mudanças necessárias em ordem de criticidade. Compreender como encontrar, reunir e gerir os dados sobre pessoas e empresas são necessários para atender as novas regulamentações mundiais de proteção de dados pessoais o que permitirá que atendam aos requisitos e aprimorem sua reputação.

Aqui no Brasil a LGPD – Lei Geral de Proteção de Dados foi sancionada em agosto de 2018 e tem como objetivo regular as atividades em relação aos dados pessoais dos cidadãos. A versão brasileira é baseada na Regulamento Geral sobre a Proteção de Dados (GDPR) na União Europeia, que passou a ser obrigatório em 25 de maio de 2018 e aplicável a todos os países da União Europeia (UE) e originou-se do California Consumer Privacy Act of 2018 (CCPA), nos Estados Unidos, implementado através de uma iniciativa em âmbito estadual, na Califórnia, devido a investigações de informações de usuários sendo disponibilizados de forma indevida do Facebook para as campanhas das eleições á presidente daquele país. No Brasil há investigações similares em andamento.

A LGPD foi sancionada em agosto de 2018, deveria entrar em vigor em agosto de 2020, mas foi prorrogada para agosto de 2021. Enquanto muitos empresários e políticos respiram aliviados por um problema a menos para se preocuparem durante a crise do COVID-19, lá fora, os investidores que pensam em investir no Brasil passam a ter uma dúvida a mais se o Brasil é um lugar confiável para se investir. Pode parecer um exagero, mas aos olhos internacionais o Brasil tem dificuldades de ser transparente em suas informações e possui alto índice de corrupção e prorrogar uma lei que garante o direito à informação de sua propriedade “perturba” empresas internacionais que tem acordo de conformidade com regulamentações como a Sarbanes-Oxley (SOX) deixando-os , por estatuto, de investir em países com determinados níveis de transparência ou segurança de informação. A título de informação, o Brasil, segundo o Índice de Percepção da Corrupção (IPC) que é o principal indicador de corrupção no setor público do mundo, produzido desde 1995 pela Transparência Internacional e avalia 180 países e territórios e em uma escala na qual o país é percebido como altamente corrupto e 100 significa que o país é percebido como muito íntegro, em 2019, o Brasil obteve 35 pontos, ficando 105º. lugar, muito do longe do que é considerado confiável. Lembra do Uruguai? O país utilizado pelas multinacionais para sediar seus Centros de Serviços e que possuem vantagens tributárias, está 24º lugar.

É hora de agir.

Nenhuma ação, por si só, pode dissipar uma pesada nuvem de incerteza ou mitigar significativamente seu impacto. Mas se as organizações puderem sair de sua trincheira defensiva e tiver suporte e visão estratégica para assumir uma postura mais agressiva, terão mais chances de manter o equilíbrio e moldar seu futuro. Seguir esse caminho exige muita coragem. Os líderes empresarias devem conscientemente rever suas estratégicas processos neste momento, mesmo que as forças de inércia e gravidade as empurram para um resultado previsível e lhes pareçam muito desconfortável.

Procurar parceiros de confiança, confiar em dados corretos e criar confiança entre as partes interessadas servirá como um importante farol nesta tempestade. Em tempos de incerteza, todas as partes interessadas – funcionários, investidores, clientes e fornecedores – precisam de informações para decidir qual caminho seguir e criar suas estratégias pessoais e profissionais para serem mais resilientes e dinâmicos. Nesses momentos, a heurística pode ser reduzir o fluxo de informações – justamente porque os líderes tem menos confiança na precisão de uma projeção ou previsão. Aqui, também, agir contra esta tendência é benéfico. A abertura de canais de comunicação fortalecerá os vínculos entre as partes interessadas e expandirá a visão do que é possível, estimulando a verdadeira cadeia de valor.

Nós nos esforçamos para oferecer às pessoas e organizações oportunidades de alavancar seus empreendimentos e carreiras. Se você deseja obter informações sobre este conteúdo, teremos prazer em trabalhar com você. Envie um email para: contatos@xcellence.com.br e leia o documento sobre Como um Centro de Excelência pode ajudar sua organização em momentos de incerteza.

PDF: CoE como acelerador de Resultados

por Carlos Magalhães – Xcellence & Co.

carlos.magalhaes@xcellence.com.br

Xcellence & Co.

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Planejando o imprevisível – Parte 3

Mercado em Mudança e talentos ágeis.

Não basta apenas identificar diferentes cenários e investir no desenvolvimento de uma força de trabalho que possa enfrentar a incerteza. As empresas podem agir de acordo com as oportunidades geradas apenas se suas operações forem capazes de suportar a demanda do mercado, caso contrário, sua imagem sairá manchada. Em tempos de incerteza, é imperativo que as organizações tenham foco nas demandas de mercado, entendê-las e prioriza-las. Muitas empresas hoje, voltaram suas ações estratégicas para o comércio eletrônico, excelente, adaptaram-se para um mercado em que as pessoas não podem ir a eles, então eles irão aos clientes. Alguns conseguiram com esta estratégia manter suas margens outros até aumentaram, mas suas áreas de apoio aos negócios estavam preparadas para suportar este aumento de volume de demanda, ou pior, uma demanda com processamentos remotos. Muitas empresas adotam o modelo de gestão conhecido como Serviços Compartilhados e, hoje , este modelo entrega seu máximo valor se a tecnologia foi empregada de forma tão eficiente quanto o seu processo foi desenhado, caso contrário, por melhor que seja o seu capital humano, ele será incapaz de atingir níveis superiores de eficácia, e em tempos de crise, sofrerá os impactos como qualquer unidade operacional. Ter um ambiente operacional simplificado e padronizado, estruturado por processos – e não por silos – e com uma tecnologia digital integrada e eficiente faz com que as pessoas estejam aptas para serem o diferencial estratégico que podem ser a chave para sobreviver e prosperar, nesta fase de mudança.

De certa forma, é mais difícil repensar uma estratégia operacional do que repensar uma estratégia comercial. Na era pré-digital, esta em que realmente vivemos, a reconfiguração operacional após uma reformulação estratégica que antes, deslocando as cadeias de produção e suprimento que alimentavam o mercado podia levar anos, hoje precisa levar meses ou dias. O desafio e a oportunidade para as operações agora são usar novas tecnologias, como digitalização, IA ou automação de processos robóticos, para remodelar rapidamente as operações, para que possam refletir o cenário comercial em constante mudança. Mas sem mexer na sua base – processos – nada adiantará o emprego da melhor tecnologia disponível.

Na raiz, essa abordagem significa entender quais operações e competências- chave dão à organização uma vantagem competitiva e investir nelas. É importante não perder o foco e o controle ao cortar custos. Fabricantes e provedores de serviços devem adequar suas tecnologias e fornecer alternativas de precificação adequados de suas soluções às necessidades e demandas de seus clientes, entendendo que negócios na sua base são padronizados e regulados e em sua linha de frente são específicos – e assim investir neles. A terceirização é um componente essencial da construção de uma operação ágil e moderna, principalmente se já estiveram em nuvem. Porém, em tempos de incerteza, as empresas que terceirizam devem ter cuidado especial para capturar valor e impedir que ele vaze. As empresas não devem terceirizar funções que ainda precisam otimizar a si mesmas, vender o que não é capaz de entregar, no prazo e na qualidade, pode ser um erro fatal nestes tempos de seleção de competências, com altas expectativas e caixa baixo.

Dentro deste universo de transformações, surge a ideia de “talento ágil” e a importância crescente da economia sob demanda. Conforme os rápidos avanços tecnológicos e demandas novas constantes emergem como desafios em potencial, práticas de contratação, aprendizado e operação rápidos emergem como soluções em potencial ou “recursos em nuvem”.

A alusão à computação em nuvem é intencional, porque a nuvem é sinônimo para computação distribuída em rede e reflete a habilidade crescente que empresas têm de aumentar sua velocidade e eficiência ao executar aplicações em muitos computadores conectados ao mesmo tempo.

Crie produtos e serviços com valor percebido.

A incerteza tende a paralisar a realização de negócios ou a empurrar as empresas para ações defensivas e reativas. As empresas naturalmente congelam o crescimento e aumentam sua intolerância ao risco frente aos conselhos, administração, comitês de investimento e acionistas. Mas as empresas que são suficientemente ágeis para executar transações quando podem, e não quando precisam, descobrirão que estes momentos apresentam ocasiões para impulsionar o crescimento e superar os rivais. Como os vendedores mais motivados aparecem em tempos incertos, as empresas podem potencialmente tirar proveito do fluxo de negócios das organizações que estão alienando ativos. Não é de surpreender que é nestas épocas que as empresas de private equity tendem a fazer seus melhores negócios e a criar mais valor comprando empresas que apresentam seus resultados deprimidos.

Ao avaliar as oportunidades de negócios, as organizações devem basear-se na mentalidade “pronto para crescer”, concentrando-se na aquisição de tecnologias, operações e unidades que reforçam as suas capacidades de aprimorar os negócios principais. Mas seu backoffice – áreas de apoio – devem estar preparados para receber este novo contingente de processamento sem impactos nos desempenhos ou resultado. Foi por isso que o ambiente de Serviços compartilhados foi criado e evoluiu através das crises e demandas durante estes 40 anos para receber áreas de apoio, com o mínimo aumento dos custos administrativos e sem perda do foco da integração dos novos negócios. O inverso também é verdadeiro, desinvestimento dos ativos não essenciais que liberam recursos para investimento. Mesmo que não tenham clareza sobre as perspectivas de curto prazo em torno de qualquer negócio ou unidade, as empresas podem moldar seu futuro, concentrando-se nas tendências estruturais de longo prazo sobre as quais elas têm algum nível de certeza – por exemplo, a evolução contínua do comércio eletrônico, mudança para um sistema de energia com baixo carbono, plataformas digitais de automação de processos transacionais ou sensores de monitoramento de máquinas e equipamentos. As empresas que investem agora, independentemente das condições econômicas, irão focar nestes tipos de tecnologias e negócios.

Infelizmente, para o Brasil, muitos governantes não enxergam desta maneira, este é o momento de atrair investimento internacional, vendendo seus ativos onerosos, tornando a administração publica mais eficiente, gerenciadora, focando em suas deficiências históricas como saúde e educação e permitindo que a infraestrutura do país se desenvolva com investimentos, que consequentemente irá gerar empregos e reduzir a recessão que se aproxima rapidamente.

Os formadores de negócios ágeis desenvolvem planos que lhes permitem avançar rapidamente para criar valor. Em tempos de incerteza, as janelas tradicionais de 100 dias para iniciar a implantação de um plano de criação de uma visão perde o seu valor. Nesta era de estratégia dinâmica, compradores e investidores bem-sucedidos utilizam-se de parceiros de negócios que são dinâmicos e podem realizar análises e modelagem para trabalhar na integração e em outras alavancas de criação de valor enquanto já estão realizando a auditoria para o processo de transformação. Dessa forma, essas alavancas podem ser implementadas instantaneamente.

Mover-se rapidamente é essencial em tempos de incerteza, não apenas por causa da dinâmica da mudança de mercado, mas porque os atrasos podem ter um impacto negativo em dois componentes cruciais ao sucesso dos negócios: cultura e talento. A cultura leva muito tempo para se desenvolver e muito esforço para ser mantida, mas pode desmoronar em um tempo relativamente curto. Não planejar a mudança cultural prejudicará o valor criado em uma organização em processo de fusão ou com uma cultura muito focada ao indivíduo, agora em sua casa. Enquanto isso, o talento está cada vez mais na vanguarda dos negócios, muitas vezes motivados pelo desejo de obter acesso a aperfeiçoar suas habilidades específicas ou renovar-se completamente. As empresas contraentes podem reduzir a incerteza identificando estes funcionários antes de uma aquisição e incentivando-os a permanecer após o acordo, com uma nova perspectiva ampliada para ambas as partes.

por Carlos Magalhães – Xcellence & Co.
carlos.magalhaes@xcellence.com.br

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Planejando o imprevisível – Parte 2

Adote uma Estratégia dinâmica.

A estratégia empresarial tem sido historicamente um plano linear: define-se uma visão de futuro, uma maneira de jogar e recursos contatados para este jogo, e depois coloca-se os investimentos para suportar esta visão – e não é incomum – que esta visão não se realizada como planejado, né? E quando o ambiente é altamente incerto, o normal ainda não está definido, o futuro está enevoado é difícil ter clareza no caminho a seguir para fazer um plano. O grande desafio de gerenciar em meio à incerteza é que as alternativas e os resultados potenciais são muito mais numerosos do que o normalmente esperado – para a economia em geral e para o comportamento de concorrentes e consumidores. Isso significa que os líderes precisam ser tão claros sobre o que não farão quanto sobre as iniciativas que seguirão. Para sermos mais resilientes à mudança, então as decisões estratégicas devem ser mais dinâmicas e probabilísticas. Definir a estratégia, testá-la e ajustá-la para se adaptar às mudanças internas e externas, é fundamental para criar uma vantagem competitiva em tempo de incertezas.

Nestes momentos, a tecnologia e os dados desempenham um papel crucial na construção de uma estratégia ágil, resiliente e dinâmica. O big data e as ‘máquinas que aprendem” (machine learning) permitem uma maior velocidade para informar e modelar as tendências do comportamento econômico, corporativo e humano – desde que o seu dado seja confiável. Assim, podemos considerar uma ampla gama de cenários – não apenas o que acontecerá se a economia cair em 2% ou 3%, mas o que acontecerá se um mercado em uma região entrar em colapso enquanto outro em expansão, ou se um concorrente principal introduzir novos produtos no mercado, um preço mais baixo ou entrar em falência.

Este monitoramento contínuo e em tempo real permite adequar a estratégia à medida que o ambiente muda – como é típico em tempos de grande incerteza – e o que os marinheiros fazem em tempos de turbulência. Seguir esse caminho cria um senso muito maior de opções, direcionando as ações e investimentos que valem a pena perseguir sob diferentes contingências. A capacidade de reagir sob os diferentes conjuntos de condições de adversidade, com sucesso, aumenta a confiança da equipe e do cliente.

Investindo na força de trabalho.

Em tempos de incerteza, é comum as empresas reduzirem o número de funcionários, congelarem as contratações, podendo deixar algumas posições em descoberto – problema ou oportunidade? Embora isso faça sentido, e que quase sempre a força de trabalho possa estar superdimensionada para o objetivo e volume de trabalho da organização – por causa de sua sazonalidade – simplesmente congelar a atividade significa que a empresa pode deixar de preencher necessidades de competências em áreas críticas. À medida que a empresa inicia sua jornada nos “mares turbulentos”, deve garantir que sua força de trabalho tenha as novas habilidades requeridas pelo novo mundo digital. Então, se não posso contratar e por força do mercado tenho que demitir, mas não ficar descoberto, racional lógico seria transformar sua força de trabalho para gerar produtividade, inovação e crescimento para manter a resiliência da organização. E é aí que entra outro termo que vai ficar muito conhecido nos próximos tempos: é hora do Upskilling.

Upskilling é “aprimoramento” – quem cunhou este termo foi o World Economic Forum com a ideia de como a quantidade enorme de trabalhadores que estavam ficando obsoletos poderiam ser reintroduzidos na economia – então diz respeito a se desenvolver no campo em que já possui certo domínio. Aqui, o resultado é que o profissional desenvolve suas qualificações atuais, mantendo ou aumentando as competências para gerar valor à instituição conforme ela tem que evoluir para sobreviver.

E temos também o Reskilling: a tradução aproximada é “requalificação”. Significa, essencialmente, aprender novas habilidades a fim de tornar-se apto a realizar um trabalho diferente. Uma iniciativa da organização, que considera que o profissional possa ser melhor utilizado em um setor diferente, ou pessoal, derivada da vontade de mudar de função ou campo, é um ajuste de rota, para chegar mais perto do que quer ou precisa, como profissional dentro da organização que trabalha.

Ambos pressupõem um esforço voltado para o desenvolvimento e estão – ou deveriam estar –com alta prioridade de execução pelos gestores de pessoas – principalmente porque a velocidade com que as inovações e tecnologias evoluem – a digitalização, automação e inteligência artificial, por exemplo – faz com que os trabalhadores tenham de se atualizar constantemente – conceito também conhecido como lifelong learning, ou “aprendizado contínuo”.

Mais seletivos do que nunca, organizações de todo tipo de indústria estão aprendendo a procurar mentes curiosas, flexíveis e orientadas a dados. Vão querer pessoas que têm a habilidade comprovada de aprender continuamente e continuar relevantes em seus campos de expertise. São pessoas que vão buscar ativamente oportunidades em que suas habilidades transferíveis podem ser aplicadas.

Dentro deste universo de transformações, surge a ideia de “talento ágil e multidisciplinar”. Conforme os rápidos avanços tecnológicos e novas demandas dos clientes emergem como desafios em potencial, práticas de contratação rápida e aprendizado rápido emergem como soluções em potencial para as organizações que queiram estar preparadas para uma era em transformação.

A ênfase na criatividade, velocidade e eficiência é um tema que perpassa todas as perspectivas apresentadas aqui, e que se encaminha para a seguinte conclusão sobre o emprego do futuro: abordagens focadas, mais rápidas e mais inteligentes rumo ao aprendizado e resolução de problemas são necessárias, tanto para empresas quanto para profissionais.

Para ter sucesso como profissional do futuro, será preciso abraçar a ideia de lifelong learning, que na prática significa ser alguém proativo, flexível e de interesses diversos quando o assunto é conhecimento e novas habilidades. Apenas ao adotar essa postura será possível se manter relevante e competitivo no mercado de trabalho.

Ao mesmo tempo, a tecnologia e a globalização dos talentos, juntas, garantem que a busca por profissionais vai ser cada vez mais valiosa e estratégica para empresas. Isso tem o potencial de ampliar enormemente as possibilidades individuais de carreira. Neste cenário, indivíduos bem capacitados e fáceis de se adaptar poderão muito bem ser disputados entre diferentes países e indústrias – e talvez nem precisem sair de seus países de origem para trabalhar e talvez, nem de casa dependendo da sua função.

As empresas também terão que fazer sua lição de casa, o modelo antigo de recrutamento e seleção e treinamento, estão ultrapassados, novas técnicas e ferramentas devem ser utilizadas para medir estas novas competências intrínsecas do profissional para atraí-los ou retê-los e para (re)qualificá-los. Trata-se de antecipar as habilidades certas para o futuro da organização, estabelecer as bases culturais da organização dentro e fora do ambiente empresarial, oferecer programas modernos de aprimoramento de competências e criar uma função de aprendizado e desenvolvimento contínuo e certa para proporcionar um retorno muito melhor do investimento em aprimoramentos. Investir em esforços para tornar a força de trabalho existente mais ágil e resistente a mudanças no ambiente pode aumentar a capacidade de uma organização prosperar em tempos incertos.

As empresas devem reconhecer o potencial dos talentos “da casa”. Em muitos casos, o trabalho e as tarefas que realizam podem ser assumidos pelas máquinas. Mas sua experiência e capacidade de aprender são ativos valiosos. Quando os orçamentos não permitem adicionar novos funcionários, é ainda mais importante desenvolver pessoas para que elas possam se ajustar e atender às necessidades em evolução da organização. É mais eficiente e geralmente mais econômico mover as pessoas em toda a organização do que cortar em um local e recrutar em outro lugar. Veja o exemplo da clássica empresa case: como parte de seu programa Upskilling 2025, por exemplo, a Amazon está investindo US $ 700 milhões em seis anos para ajudar os funcionários atuais a adquirir as habilidades que lhes permitirão assumir papéis técnicos em áreas como aprendizado de máquina, engenharia de software e suporte de TI. Em contrapartida, em uma recente pesquisa da PwC ,74% dos CEOs disseram estar preocupados se teriam o talento necessário. A preocupação deles era como isso restringiria o crescimento de suas empresas.

Hoje, a mesma falta de pessoas com as habilidades e adaptabilidade certas pode prejudicar a capacidade das empresas de prosperar em uma economia pós-pandemia.

Enquanto as empresas buscam proteger sua força de trabalho, elas ainda enfrentam o desafio de combinar habilidades com lacunas de competências. De uma hora para outra ficou claro as lacunas: criatividade, resolução de problemas, entendimento de como a tecnologia digital pode ou deveria ter sido usada – são as competências que ajudariam as pessoas a pensar, agir e as organizações a prosperar em um mundo digital muito menos previsível do que pensávamos.

Essas habilidades eram difíceis de encontrar antes, e não ficarão muito mais fáceis agora. Encontrar pessoas com as habilidades certas e o ajuste cultural será ainda mais difícil.

Os líderes também devem reconhecer que períodos de maior incerteza podem afetar a cultura da organização. Quando os membros da equipe estão preocupados com o futuro da organização, alguns podem optar por sair para outras oportunidades e outros podem ficar com medo e menos envolvidos. Os líderes, enquanto procuram desenvolver as habilidades de seus funcionários para o futuro, devem dobrar as comunicações consistentes e positivas que enfatizam as etapas que a organização está tomando para ser mais ágil e resiliente. Mas, campanhas de marketing visuais com frases de efeito é legal, cultura organizacional, não se vê, se sente lembre-se – mentes e coração – racional e emocional. E o ser humano é um ser emocional.

por Carlos Magalhães – Xcellence & Co.
carlos.magalhaes@xcellence.com.br

Xcellence & Co.

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Planejando o imprevisível – Parte 1

Planejando o imprevisível – Parte 1

Embora muitos insistam em dizer que vivemos o “novo normal” ainda há uma grande incerteza sobre as consequências e resultados que o COVID-19 trará para o mundo, e na minha humilde opinião, isto ainda está longe de acontecer. Isto porque as atenções do mundo se centraram em torno da pandemia e deixaram para segundo plano, mas não são menos relevantes o contexto geopolítico em que os países e as empresas operam: a saga contínua das consequências do Brexit; tensões comerciais entre os EUA e a China; tensões no Oriente Médio e Europa Oriental; e manifestações em larga escala contra o status quo no Chile, Líbano e Irã. Há também as incertezas estruturais – ou seja, a interrupção de muitos modelos de negócios provocados por rupturas tecnológicas, a natureza do trabalho em rápida mudança, as mudanças climáticas e as mudanças tempestivas das necessidades e gostos dos consumidores. Considere, por exemplo, como as empresas automobilísticas estão transformando suas operações e cadeias de suprimentos para se concentrar mais nas transmissões elétricas e menos no motor de combustão interna. A incerteza regulatória com regulamentos sobre privacidade de dados pessoais e ciber-segurança da informação, outro fator onipresente, também está em alta, à medida que as empresas enfrentam padrões de comportamento inclusão, diversidade, distanciamento e sustentabilidade. Vivemos em uma Era de Transformação.

Os Líderes organizacionais – sendo humanos – por natureza e evolução, são conectados de tal maneira e forma a ter dificuldade em lidar com as incertezas ou perdas. Quando essas diferentes fontes de incerteza ocorrem ao mesmo tempo, sobrepondo-se uma à outra, o nível de incerteza emocional aumenta. As pessoas tendem a prever extrapolando infinitamente a experiência recente no futuro – daí você ouve que o mundo terá um “crescimento exponencial”, sem pensar na lógica matemática e na consequência do que esta frase significa para o seu dia-a-dia – mas é bonito escutar isso em palestras…

Uma vez que se torne incerto se o crescimento esperado se materializará, as pessoas podem facilmente ficar desassossegadas, ou mais comum nos dias de hoje, ansiosa. Quando recebem informações que atrapalham a visão, tendem a reagir de maneiras previsíveis que nem sempre são construtivas. O economista Herbert Simon ganhou o Prêmio Nobel por seu trabalho sobre o que ele chamou de “racionalidade limitada”, embasado contra a sabedoria convencional de que os líderes são tomadores de decisão racionais. Em vez disso, ele argumentou: “eles usam atalhos de julgamento, chamados heurísticos” – Heurísticas são processos cognitivos empregados em decisões não racionais, sendo definidas como estratégias que ignoram parte da informação com o objetivo de tornar a escolha mais fácil e rápida.

Sendo assim, segundo o Sr. Simon, as heurísticas aparecem durante os períodos de maior incerteza: os líderes reduzem reflexivamente os investimentos, congelam as contratações, reduzem os investimentos em marketing e nas marcas, evitam entrar em novos mercados e, às vezes, param de tomar decisões por completo. Tais movimentos defensivos são totalmente compreensíveis, afinal, faz parte de nosso instinto de sobrevivência. Eles podem até ser compreensíveis a curto prazo, mas muito contraproducentes a longo prazo. Agir de maneira pro cíclica – puxar as rédeas quando as coisas já estão diminuindo – tem o efeito de agravar a situação (como o paradoxo da economia de John Maynard Keynes. Segundo a teoria keynesiana, a resposta adequada a uma recessão econômica é aumentar a circulação de mercadoria e capital, maior risco e menos economias. Os keynesianos acreditam que uma economia recuada não produz em plena capacidade porque alguns de seus fatores de produção (terra, trabalho e capital) estão desempregados, logo, não consomem.

Os keynesianos também argumentam que o consumo ou gasto impulsiona o crescimento econômico. Assim, mesmo que faça sentido que indivíduos e famílias reduzam o consumo em tempos difíceis, essa é a receita errada para uma economia se manter. Uma retração no consumo pode forçar as empresas a produzir ainda menos, aprofundando a recessão, pois deixa as empresas mal posicionadas para se beneficiar da próxima etapa do ciclo, quando as coisas começam a melhorar. Essa desconexão entre a racionalidade individual e de grupo é a base do paradoxo e podemos ver facilmente este fenômeno sendo observado no Brasil, neste momento. O que demonstra a maturidade de nossa classe de gestores públicos ou sua preocupação com o impacto na maioria da população.

Mas como os líderes devem lidar diante da incerteza? A boa notícia é que sabemos, a partir da teoria (acima) e da prática, a abordagem e a mentalidade certa para se adaptar, por exemplo: os marinheiros que navegam contra ventos complicados, marés em mudança e sistemas climáticos caóticos preparam seus navios para que possam navegar com segurança e com propósito, e as empresas podem fazer o mesmo. Em vez de simplesmente reagir instintivamente e responder ao ruído externo detectado por seus instrumentos ou liderados, os líderes podem agir rápida e proativamente para alterar seu curso e traçar um novo rumo – e aproveitar as mudanças no mercado. É preciso técnica, domínio de seus processos, tecnologia adequada e uma equipe competente e treinada.

Estes atributos interligados e que se reforçam mutuamente necessários para ter sucesso na incerteza são bastante claros. Seja o foco estratégia ou força de trabalho, operações ou acordos, impostos e regulamentação ou finanças, a mesma mensagem se aplica. As organizações devem ter um viés em direção à ação. Como Centro de Excelência, as empresas devem se esforçar para se adequar ao crescimento, alinhando custos com prioridades e estratégia, investindo em recursos diferenciados e usando alavancas tradicionais e digitais para executar. Em vez de seguir um único curso fixo, eles devem se engajar continuamente no planejamento de cenários, construindo e avaliando uma variedade de opções que oferecem uma visão mais ampla de caminhos e possibilidades de sucesso. Eles devem desenvolver a capacidade de ser ágil – sem cair na armadinha de gerar silos operacionais dentro da organização – e piorar sua situação. E precisam evoluir para se tornarem mais resilientes – capazes de suportar as demandas externas, se recuperar rapidamente de contratempos e permanecer em uma posição para se beneficiar de novas oportunidades.

PDF: CoE como acelerador de Resultados

por Carlos Magalhães – Xcellence & Co.
carlos.magalhaes@xcellence.com.br

Xcellence & Co.

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Adapte sua organização para trabalhar no conceito de um crowdsourcing.

Adapte sua organização para trabalhar no conceito de um crowdsourcing.

Diante de uma pressão cada vez maior para inovar e já que o COVID-19 mandou todo mundo para casa, desconectando a empresa fisicamente, surge um grande desafio: como podemos ganhar eficiência, melhoria contínua e inovação neste modelo de trabalho: parte na empresa, parte remota?

Que tal utilizar como estratégia o conceito de crowdsourcing?

Recorrendo ao dicionário: Crowdsourcing (em português, contribuição colaborativa ou colaboração coletiva) é uma palavra-valise da língua inglesa. É composta de crowd (multidão) e outsourcing (terceirização). Ainda recorrendo… uma palavra-valise é formada pela união de pedaços de duas outras palavras existentes na língua, exemplo, o nosso conhecido: Falo “portunhol”.

Depois de estudar diversas definições de crowdsourcing na literatura científica e popular, Enrique Estellés-Arolas e Fernando González Ladrón-de-Guevara (ambos professores da Universidade de Valência – Espanha) desenvolveram uma nova definição de integrada:

“Crowdsourcing é um tipo de atividade on-line participativa em que um indivíduo, uma instituição, uma organização sem fins lucrativos, ou a empresa propõe a um grupo de indivíduos de conhecimentos, heterogeneidade e número variados, através de um convite aberto e flexível, o compromisso voluntário da realização de uma tarefa. O compromisso da tarefa, de complexidade variável e modularidade, e na qual a multidão deve participar trazendo seu trabalho, dinheiro, conhecimento e / ou experiência, sempre implica benefício mútuo. O usuário receberá a satisfação de um determinado tipo de necessidade, seja ela, econômica, de reconhecimento social, de autoestima, ou o desenvolvimento de competências individuais, enquanto o crowdsourcer vai obter e utilizar a seu favor o que o usuário trouxe para o empreendimento, cuja forma depende do tipo de atividade definida”.

Excluindo-se a parte do sem fins-lucrativos e compromisso voluntário, podemos adaptar para as nossas atuais necessidades e condições como: Canalizar as demandas para resolver um problema e inovar produtos e serviços entre um grupo de colaboradores – empregados e fornecedores – para, por exemplo, melhorar um determinado processo, desenvolver uma nova tecnologia, realizar uma tarefa de design, refinar ou desenvolver um algoritmo, analisar grandes quantidades de dados e a criar novos produtos inovadores para atendimento ao cliente.

Se estruturadas corretamente, este tipo de ecossistema de relacionamento irá, não somente, ser uma resposta metodológica ao trabalho à distância como mudará os conceitos de avaliação de desempenho de um profissional e de contratar um fornecedor, só para começar.

Neste sentido podemos dar foco a um grupo de trabalho atuando de maneira sincronizada e alinhada com a estratégia e direcionadores da organização. Um bom exemplo é o que usamos no que chamamos de Centro de Excelência (CoE).

O CoE é um método operacional prático e um meio eficiente de coordenar a resposta ativa de uma organização a uma grande crise. É formado por um grupo de competências técnicas com autoridade, liderança e domínio sobre os processos operacionais que redesenham e testam abordagens rapidamente, aprofundam as soluções mais eficazes e avançam na mudança do ambiente da organização para evoluir perante a nova era social e econômica que poderá surgir e tornar a empresa RESILIENTE. Neste sentido podemos, dentro deste modelo criar grupos com focos específicos, gerenciados e interligados para que não se percam como ilhas de iniciativas, assim podemos organizar dentro de um espectro resolução de problemas, de baixa a alta complexidade, ou da criação ou desenvolvimento de um novo produto ou forma de trabalho, baseada em um número limitado de domínios de conhecimento, estendendo-se a um protótipo de trabalho altamente complexo de, digamos, um novo canal de vendas exigindo integração entre vários domínios de conhecimento.

Criar conexões entre indivíduos para aprender uns com os outros dentro de uma coordenação central e com metodologia eficaz para coordenar equipes, sejam internos ou parceiros de negócio ou formar equipes ágeis capazes de lidar com problemas de escopo e alta complexidade.

Conclusão

O crowdsourcing “corporativo”, pode ser uma fonte inestimável de inovação quando o tipo certo de pessoas aborda o tipo certo de problema. Trabalhando em conjunto com o conceito de Centro de Excelência, líderes direcionados para atender o tipo certo de ação como um problema de escopo ou eliminar a complexidade de processos e gerar inovação – mas o emprego bem-sucedido destas técnicas multidisciplinares nem sempre é fácil. Os líderes devem estar dispostos a quebrar paradigmas e vícios gerenciais para aprimorar seus processos rumo à inovação e ao seu crescimento profissional.

por Carlos Magalhães – Xcellence & Co.
carlos.magalhaes@xcellence.com.br

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O futuro do trabalho em uma Era da Automação.

O futuro do trabalho em uma Era da Automação.

Embora todos os países e empresas estão em níveis de maturidade diferentes buscando maneiras de responder aos efeitos da automação, isso é especialmente crítico para os países em desenvolvimento – e nós nos encontramos neste grupo – pois serão os mais atingidos por terem menos capital e cultura de investimento em pesquisa e desenvolvimento e o maior número de recursos humanos envolvidos com tarefas manuais e transacionais.

Muito foi escrito sobre a ascensão da automação nos países desenvolvidos e , neste canal, sobre o impacto do profissional no custo administrativo. Neste momento economistas têm estado ocupados criando modelos que procuram quantificar o provável impacto da automação no emprego. No entanto, muito pouco tem sido escrito sobre os efeitos potenciais sobre o trabalho nos países em desenvolvimento. Isso é lamentável, dado que a automação pode ser especialmente problemática para as economias em desenvolvimento como a do Brasil.

Sabemos que o desenvolvimento do mercado gera crescimento econômico que traz mudanças significativas no mercado de trabalho pois exigirá maior qualificação e que as economias de muitos países em desenvolvimento se apoiam no trabalho manual e na mão-de-obra de cunho rotineiro ou transacionais de produção. Como alguns tipos de trabalho manual e rotineiro podem ser facilmente manipulados por robôs, computadores, máquinas programáveis e agora inteligência artificial, fica claro que a automação em larga escala pode ter efeitos significativos e de amplo alcance sobre os trabalhadores nos países em desenvolvimento, pois irá gerar um desbalanceamento de custos por preferência em manter produção nestes países como “ mão-de-obra barata”.

E, olhando internamente, caso esta visão não seja entendida, ou percebida, colocará o país cada vez mais na periferia das trincheiras econômicas de desenvolvimento. Exemplo, vamos comparar Brasil e Índia, enquanto na década de 90 a Índia era considerada o grande foco de mão-de-obra terceirizada barata para a onda dos CRM e call centers, o Brasil nem aparecia como candidato viável. Hoje, o Brasil é o país que possui o maior número de Centros de Serviços Compartilhados de empresas multinacionais na América Latina e a Índia é grande desenvolvedora de soluções de inteligência artificial para automação de rotinas. Quem está com a vantagem competitiva?

A questão aqui, espero ter ficado claro, não é o “quando”, mas o “como”. É fato que, por mais semelhantes possam ser alguns países e economias – a Índia não está tão melhor que o Brasil economicamente – o papel do trabalhador na sociedade está fortemente vinculado aos valores culturais e à disponibilidade de recursos. No caso do Brasil, nossos valores culturais, políticos e econômicos para desenvolvimento são muito baixos, e uma grande quantidade de recursos disponíveis, aproximadamente 220 milhões.

O Brasil passa por uma grande dicotomia, automatiza sua indústria ou gera emprego ao cidadão. Essa visão limitada, por falta de uma cultura de desenvolvimento alimenta um constante discurso de populista e de um estado inchado, como se os dois fossem resolver o problema, mas na verdade são a causa.

A visão da automação por meio dessa lente destaca a importância de não apenas modernizar as indústrias no Brasil, mas também garantir que as tarefas específicas que os trabalhadores executam nessas indústrias sejam modernizadas. A atualização das tarefas é importante por razões óbvias: As ocupações do futuro consistem em tarefas diferentes que exigem altos níveis de conhecimento e habilidade. Trabalhos que requerem habilidades interpessoais e criativas são relativamente fáceis para os humanos, mas são difíceis, se não impossíveis, para computadores, que são mais adequados para tarefas transacionais e analíticas bem definidas. Geralmente, ocupações que compreendem tarefas rotineiras ou de alto volume que podem ser automatizadas correrão mais riscos à medida que a tecnologia avança.

Algumas tendências já podem ser percebidas, os países que adotaram estratégias para melhorar a qualidade de sua infraestrutura, tem conseguido criar novas oportunidades de emprego. Por exemplo, quanto mais avançadas as estradas, rede elétrica, a internet e outros tipos de infraestrutura de um país, mais rápida e provável é a automação, logo novas oportunidades de trabalho e emprego com habilidades modernas. No entanto, a automação requer investimentos de capital, que podem ser limitados para empresas de países em desenvolvimento com estratégias de economia pouco desenvolvimentista, como caracteristicamente tem sido a do Brasil na última década. Em outras palavras, a falta de infraestrutura adequada pode proteger trabalhadores de baixa qualificação, reduzindo o impacto negativo no mercado de trabalho no curto prazo, mas em muitos casos comprometendo a produtividade geral de um país a longo prazo.

Hoje, num mundo acelerado e em transformação por uma pandemia global, é muito difícil entender como as empresas estrangeiras – e as nacionais – estão repensando suas estratégias de terceirização e automação. Para países em desenvolvimento quando comparam os custos de pessoal com os de automação, não é somente uma análise mais econômica ou social, é também de sobrevivência própria. Até que ponto estas empresas estão dispostas, ou não, pela substituição de humanos por máquinas.

Os países que sofrem com esta ameaça precisam rever suas políticas econômicas e educacionais para conseguir resultados satisfatórios a médio prazo – em 10 anos aproximadamente. À medida que os indivíduos adquirem mais conhecimento e experiência (seja através de cursos acadêmicos ou experiência), eles podem se tornar menos suscetíveis aos efeitos colaterais inevitáveis da automação.

por Carlos Magalhães – Xcellence & Co.
carlos.magalhaes@xcellence.com.br

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A vida é importante.

A vida é importante.

Segundo o pensamento Aristotélico, o que caracteriza a alma humana é a racionalidade, a inteligência, o pensamento, mas, desde sempre, testemunhamos injustiças contínuas, violências, racismos e destruição do nosso próprio e único alcançável planeta com atos profundamente arraigados em nossa breve história do tempo. Muitos justificam como “somos uma raça ainda em desenvolvimento e temos muito a aprender”, mas por mais tempos e sapiens que tenhamos por que aprendemos tão pouco a nos respeitar e a respeitar o planeta? Diariamente mortes estupidas como as mais recentes e anunciadas pela mídia pela estupidez de atos humanos como a morte de George Floyd e outros milhares que morrem desconhecidos ou ignorados, diariamente, por racismo, violência, ódio, preconceito e abandono e nestes dois últimos incluo a pobreza como parte delas.

Para nós brasileiros, em particular, comparando-nos ao demais países, é um tanto contraditório e constrangedor, pois somos reconhecidos por ser acolhedor, um país formado por diversas culturas, incluindo as nativas indígenas, então, por que nos vemos assim tão diferentes? Porque nos medimos pela cor, pelo dinheiro ou pelo privilégio de um status social, porque isto é fator de não precisar ter respeito mínimo pela dignidade de uma pessoa? Quem definiu esse critério? Seria a natureza humana?

A história da jornada humana, documenta grandes triunfos da humanidade e grandes vergonhas e momentos de desesperos. Essa é uma parte essencial de nossa existência nos esforçamos para entender melhor o mundo em que vivemos e o nosso papel nele, e isso inclui explorar nosso próprio passado e como decidimos viver hoje. Acredito que é difícil para um indivíduo – ou um país – evoluir com tamanhas desigualdades e preconceitos, como podemos ser o “país do futuro” se escondemos essa verdade e realidade debaixo do tapete todos os dias. Quando vamos nos respeitar e respeitar a vida, independentemente de sua classe social e diversidade – entendida resumidamente como a variação de preferências religiosas, origens étnicas, costumes e a cor da pele entre as pessoas.

Sempre podemos e devemos fazer mais como povo e como raça humana. Precisamos manter um nível alto de excelência e inclusão, mas para isto acontecer, precisamos ser humildes e olhar para dentro e abordar nossos próprios preconceitos. Precisamos ter a coragem de mudar o status quo – para fazer as coisas de maneira diferente da que fizemos antes. E mudar, evoluir, crescer como pessoa, nação, raça humana.

Nas divisões de distância, origem, etnia, idioma e cultura – e apesar do isolamento e do estresse de uma pandemia – compartilhamos nossas histórias, experiências, aprendizados e ideias. Essas histórias nos ensinam, estimulam nossos modos de pensar e ajudam a desconstruir retóricas e estereótipos prejudiciais ou a reforça-los.

Há 3 perguntas existenciais que o ser humano faz e ainda não temos uma resposta:

  • Qual o sentido da vida?
  • Deus existe?
  • Estamos sozinhos no universo?

Não vou me arriscar discursar sobre as duas primeiras, por não ser o foco da matéria e para não polemizar ainda mais, mas vou pedir uma reflexão sobre a terceira com uma charge:

por Carlos Magalhães – Xcellence & Co.
carlos.magalhaes@xcellence.com.br

Sua empresa é muito complexa para ser digital?

Sua empresa é muito complexa para ser digital?

Não é fácil e por vários motivos, mas alguns líderes empresariais estão começando a repensar suas estratégias para aproveitar corretamente as tecnologias digitais disponíveis e já adquiridas e mal utilizadas em suas organizações. Eles visualizam interfaces omnichannel do cliente, ecossistemas de parceiros fortemente conectados e novas soluções para o cliente, aproveitando os dados recém-acessíveis. Muitos já até adquiriram estas soluções, mas intimamente sabem que não estão tirando o máximo proveito dos investimentos feitos e agora dos custos operacionais e administrativos.

As tecnologias digitais já estão mudando os limites das empresas de todos os ramos e, consequentemente, os cenários competitivos. Agora imagine as inovações que poderão advir com as provações que o covid-19 nos trouxe no dia-a-dia, que novos produtos e serviços podemos criar considerando a disponibilidade de informações, streaming de entretenimento, mobilidade pessoal, etc.

Uma estratégia digital sustentável não basta ter um business case com gráficos no powerpoint e na planilha Excel otimistas e “cases’ de outras empresas, para a grande maioria das empresas já estruturadas e operacionais, é mais provável que as deficiências e os vícios operacionais influenciem e pesem mais que o desejo do plano projetado. As empresas resultam de camadas de variabilidade – anos de novos processos operacionais e comerciais construídos ao lado de (e em cima de) sistemas legados permitindo diversas opções e maneiras de trabalhar. Esse tipo de variabilidade sem agregação de valor tornou muitas empresas complexas demais para ser capaz de adotar com plenitude uma estratégia com soluções digitais. Para resolver esse problema, os líderes empresariais devem atacar essa complexidade.

O meu sucesso gera complexidade…

A maioria das empresas começa com um conceito simples, porém, soluções bem-sucedidas rapidamente geram demandas por serviços expandidos, maior personalização e, finalmente, mais variabilidade de processos e caminhos. O que antes era uma visão simples e poderosa se torna complicado por várias opções. A demanda por variabilidade (isto é, complexidade) afeta apenas os bem-sucedidos. Em outras palavras, é um bom problema para ter. Gerenciar bem a complexidade, é uma vantagem competitiva, mas é necessário abraçar a complexidade que agrega valor e evitar a complexidade que não agrega.

Os líderes de negócios e tecnologia reconhecem o problema há pelo menos 20 anos. Muitas vezes, eles tentaram implementar novos sistemas para encobrir falhas de antigos legados e chegam a ter que lidar com um emaranhado confuso e complexo de sistemas, processos e dados críticos se interconectando…, este último, só que não. E pouca informação confiável e no tempo oportuno, este com certeza.

Eu sempre recomendo aos meus clientes foco e uma visão ponto-a-ponto de seu negócio. – Qual o processo fim de seu negócio e qual o seu foco em atender a expectativa do cliente – Isso, certamente envolverá o foco do processo que mais importa. Em outras palavras, simplificar seus negócios exige que você defina o processo de negócios mais essencial para a entrega da sua proposta de valor ao cliente.

Enquanto muitas empresas têm resultados frustrantes com transformações de negócios em larga escala, com vários grupos (as vezes ditos ágeis) dissonantes e projetos complexos outras estão se tornando digitais com sucesso resistindo à tentação de consertar vários processos principais simultaneamente. Em vez disso, eles se concentram em um processo.  Eles se concentram na essência do negócio.

Um exemplo bem conhecido no mundo dos administradores: A Lego cresceu e se tornou a maior empresa de brinquedos do mundo, não fabricando mais brinquedos, mas limpando sua cadeia de suprimentos. Isso ajudou a garantir a entrega dos brinquedos no momento desejado para cada um de seus clientes. Brinquedos inovadores e grande envolvimento do cliente são muito importantes para a Lego, mas a empresa não pode ter sucesso como uma empresa com uma cadeia de suprimentos não confiável.

Simplificar um negócio é difícil, mas essencial

Eliminar a complexidade que não agrega valor exige decisões difíceis.  Como no exemplo acima, a Lego exige a reutilização de seus tijolos e mini figuras existentes, em vez de permitir a “inovação de produtos” se o custo de criar, digamos, uma nova mini figura policial for maior do que o benefício de ter mais variedade de policiais (o que quase sempre é o caso).

Traduzindo, porque criar uma nova rota de processo, uma nova atividade, uma nova funcionalidade se o resultado não gerará maior valor do que o atual processo, atividade ou funcionalidade.

É aí que se esconde o segredo das grandes empresas, para muitas, é inovação, para estas empresas com visão digital é complexidade. Para se tornar realmente digital, as empresas precisarão identificar a essência de suas operações, simplificar, integrar e otimizar seus processos. Para que isto ocorra, uma mudança cultural e mental deverá ser implantada e velhos paradigmas e vícios jogados fora.

por Carlos Magalhães – Xcellence & Co.
carlos.magalhaes@xcellence.com.br

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