Transforme todo o seu negócio, não apenas partes dele.

Transforme todo o seu negócio, não apenas partes dele.

Eu geralmente uso uma frase para direcionar as ações de melhoria nas organizações: “um pouco por dia traz saúde e alegria”, considero essa uma frase de sabedoria convencional: melhorar uma parte de cada vez e depois passar para a seguinte, de forma metódica e consistente. Mas é importante entender o contexto desta frase, ela não significa que se deva trabalhar os processos isoladamente, muito pelo contrário, pois essa visão tradicional de trabalho departamental quebra a escalada de geração de valor primária dentro da organização e perde as interseções entre os processos, locais onde as vantagens competitivas se destacam. Nossos projetos em transformação organizacional, implantação de estruturas de Serviços Compartilhados em organizações mostram que os esforços e ganhos de transformação de desempenho mais bem-sucedidos abrangem unidades e funções de negócios quando são implantados considerando estruturas ponta-a-ponta, ou end-to-end (E2E) resultando em menor esforço interno, maior eficiência e sinergias e maior valor percebido pelos clientes.

Na melhor das hipóteses, descobrimos que melhorar as partes melhora apenas essas partes, sem necessariamente atingir o todo. E como o todo não muda, é improvável que a melhoria naquela parte perdure, é o que chamamos de projetos táticos, usados para atender uma demanda emergencial, mas não resolver toda a raiz do problema organizacional, o que a torna ineficaz depois de um tempo e não atinja seu total potencial.

Essa regra básica se aplica a todos os setores, inclusive às públicas, e a qualquer tamanho de organizações que comumente dividem suas operações em áreas e funções: financeiro, rh, compras, fabricação e cadeia de suprimentos de um fabricante, vendas, avaliação de riscos e atendimento ao cliente.

Pensar e trabalhar nesses tipos de silos normalmente não é uma maneira de extrair todo o potencial de uma organização. Nossas práticas confirmaram que cerca de um terço dos esforços de transformação ficam aquém de seus objetivos ou são, em última análise, insustentáveis a longo prazo, pois uma parte da organização não foi comprometida, organizada e alinhada ao propósito do programa desenvolvido. Por outro lado, as organizações que quebram silos em um modelo operacional de ponta a ponta operam com mais eficiência. Assim, definimos a transformação com um “T” maiúsculo como “um programa em toda a organização para melhorar o desempenho e melhorar a saúde organizacional”.

Para entender o porquê, pense em outros empreendimentos em equipe, por exemplo em esporte. Em meu livro já havia discutido e ponderado (pag.154) que melhorar o desempenho de um único atleta pode ajudar a melhorar a pontuação de um time, por exemplo, mas melhorar todos os jogadores e também ensinar o grupo a trabalhar melhor como uma seleção leva a uma melhoria geral muito mais forte, não dá para confiar somente às “estrelas” ou ter um time formado por estrelas “auto brilhantes’ para obter o resultado desejado. Ou considere ter uma uma orquestra. Um violinista excelente não pode destoar tanto da performance musical de um grupo, porque irá tirar o ritmo dos acordes, mas ele pode ensinar os demais, como um maestro que trabalha com todas as seções da orquestra, enfatizando a maneira como suas partes musicais interagem.

De fato, descobrimos que as transformações de operações multifuncionais geralmente superam suas comparadas funções única ou em silos entre 30 e 40% – este é o conhecido benchmark de um CSC. As transformações interfuncionais ou multidisciplinares também podem reduzir o risco da empresa, aprimorar a resiliência em toda a organização – especialmente útil durante o atual período de volatilidade econômica, social, de saúde e novamente de instabilidade política – e ajudar as empresas a acompanhar as mudanças rápidas nas paisagens competitivas e socio-macroeconômicas dinâmicas em que vivemos e viveremos daqui para a frente.

Ao considerar as maneiras pelas quais o desenvolvimento de produtos, aquisições, cadeia de suprimentos, gastos de capital e serviços se cruzam, uma empresa pode desbloquear todo o seu potencial operacional e desenvolver os recursos e agilidade necessários para sustentar melhorias com maior visibilidade e transparência, observando seus gargalos, pontos de melhorias e oportunidades.

Por que empresas não se comprometem com a transformação interfuncional (E2E)? 

Bom…eu dou dois motivos: primeiro, porque para se transformar uma simples área já é difícil, integrar e transformar toda a empresa é ainda mais complexa. Afinal, “se não está quebrado, não mexa” – ditado bem popular, e este ditado nos traz ao segundo motivo que é conhecido por vários nomes: medo, sensação de perda de poder, corporativismo e, dentre outros, conforto ou estabilidade, que eu carinhosamente apelidei de “síndrome da Gabriela”, para os mais jovens, é uma música de Dorival Caymmi, feita para uma novela, chamada Gabriela, que tinha como parte do canto o refrão:” Eu nasci assim, eu cresci assim, Eu sou mesmo assim, Vou ser sempre assim, Gabriela, sempre Gabriela, Quem me batizou, quem me iluminou, Pouco me importou, e assim que eu sou, Gabriela, sempre Gabriela, Eu sou sempre igual, não desejo mal”… e nesta parte do …não desejo mal… é que “ o “bicho pega”…o ser humano, por natureza não gosta de mudança e quando se fala em mudança no mundo corporativo, entra em ação o “Quem mexeu no meu queijo”, título de um livro de Spencer Johnson que virou símbolo e sinônimo da palavra “resistência”, pela não vontade mudar, sair do seu conforto já estabelecido , status conquistado e que geralmente, tem como consequência uma reação forte, e até agressiva, a qualquer mudança. Então os líderes seniores reconhecem o quão difícil é a mudança e quão incertas as recompensas podem ser se a mudança for buscada apenas por si, mal conduzida ou sem um forte motivo… mas neste momento em que vivemos o motivo não falta, né?

E com muita frequência, é fácil acreditar que algo “não está quebrado” quando realmente está – ou logo estará no ritmo e velocidade que as mudanças acontecem hoje. De certa forma, uma organização está em constante mudança, em constante adaptação, pequena, mas contínua, o perigo ocorre quando existe o desbalanceamento dentre as áreas. É mais fácil abrir a mente para mudar as práticas das áreas “estrelas” em detrimento de toda a cadeia de processos, deixando o gargalo para as demais, isto gera o efeito que chamamos de “efeito iceberg”, quando um processamento de uma área é maior que outra e começa puxar para baixo todo o resultado da organização. Mas, a essa altura, a empresa poderá encontrar apenas um conjunto muito restrito de opções (se houver) para se virar.

O melhor equilíbrio advém de realizar uma transformação operacional de ampla visão, pois a organização terá muito mais oportunidades para criar e capturar valor e eficiência. Além disso, seguindo uma abordagem rigorosa (ainda que flexível e ágil) para quantificar a oportunidade, projetar um processo de transformação com foco no cliente e no comportamento do mercado e implementá-lo, a empresa terá muito mais certeza de alcançar resultados que justificam o esforço envolvido. Olha um exemplo bem comum: a empresa está crescendo, mas não lucrativamente: o portfólio de produtos está em expansão, mas está gerando complexidade e, consequentemente, custos mais rápidos que as receitas. As diferentes funções nas operações são independentes e rígidas (silos), e não acompanham o lançamento dos novos produtos ou o crescimento do volume destes, portanto, não conseguem apoiar com qualidade e eficiência o lançamento, cumprir as metas de processamento de demandas e de economias anuais, pelo contrário, demandam contratações, reclamações por atrasos e erros nos processamentos. O modelo começa gerar grande frustração: as metas de custo não são cumpridas, os lançamentos de produtos começam a atrasar ​​e os funcionários têm ideias conflitantes sobre como otimizar produtos e o portfólio da empresa, os talentos, vendo os líderes se digladiando e não os ouvindo sobre a fonte dos problemas vão para novos desafios…e aí?… a carapuça coube?

Para determinar todas as variáveis de demandas um roteiro para o desempenho futuro das operações deverá ser estabelecido para direcionar as ações e mudanças para toda a organização, independentemente da função, unidade de negócios, descrição da função ou cargo.

Os líderes não podem fazer isso enclausurando-se em seus silos com planilhas e, em seguida, emitindo uma ordem do alto da cadeia alimentar. O que motiva um conselho executivo provavelmente não é o que motiva o gerente intermediário, o que impacta o especialista ou o funcionário da linha de frente do cliente – mas estes dois últimos são aqueles cujo trabalho determina, percebe e sabe se a transformação será bem-sucedida. Em vez disso, incluir representantes de todos os grupos importantes de partes interessadas na previsão do futuro da empresa aumenta as chances de que o estado futuro desejado seja compartilhado entre todos e, portanto, seja sustentável.

Transformação liderada por talentos

A empresa que faz da transformação uma prioridade move pessoas e recursos importantes para posições que apoiam essa prioridade. Os líderes seniores apoiam a mudança e funcionários com profundo conhecimento técnico e dos processos conduzem em nível operacional a estratégia. Em outras palavras, a empresa define uma visão, apoia-a nas equipes para realizar as mudanças necessárias para atingir a visão.

De fato, nossa experiência observou que as implementações feitas com a força de trabalho são potencialmente mais sustentáveis ​​do que aquelas lideradas somente pela gerência. As organizações que embarcam em transformações operacionais bem-sucedidas mantêm isso na coordenação de suas mentes operacionais.

Mas isso significa mudar a mentalidade desde o topo da cadeia – um desafio em qualquer organização e setor. Os líderes devem ser deliberados para a escolha das pessoas que conduzirão a transformação e modelarão a mudança, transformando a cultura em direção à colaboração sem o impacto do temor dos interesses hierárquicos ou pessoais.

Projete o futuro traçando um roteiro a partir do estado presente.

Dependendo da situação atual da empresa, um plano de implementação flexível e escalonável pode assumir uma de várias formas, como um “Centro de Soluções” para empresas com alta competência de transformação e baixa complexidade, ou “baseado em ondas” para gerenciar várias geografias e desenvolver grandes mudanças.

O plano deve incluir um conjunto de agentes de mudança dedicados para treinar líderes, juntamente com recursos para gerenciar a equipe de mudança e para a transformação digital. O alinhamento de pessoal para suportar os novos recursos, comportamentos e práticas de gerenciamento exigirá uma arquitetura e organização tecnológicas atualizadas e um planejamento corporativo renovado para promover esta nova plataforma organizacional focada em clientes e melhoria contínua das operações.

A mágica vem de reunir todos esses elementos em uma organização focada na transição e transformação da organização: o CoE, com nossa experiencia de campo e prática em implantação, operação e aperfeiçoamento do modelo de gestão Serviços Compartilhados, modelo este que tem por fundamentos base a eficiência organizacional, o melhor uso dos ativos da organização, o foco no cliente e a melhoria contínua para que ele continue a evoluir e se adaptar as constantes mudanças e demandas do mercado, desenvolvemos uma abordagem melhor – uma estrutura de competências, com foco em dar respostas e resolver problemas da organização, seja histórica ou imediata, focada em dar agilidade aos processos do negócio e orientar o trabalho focado nas demandas do cliente – chamada Centro de Excelência. Em uma crise, como o surto de COVID-19, o CoE concentra as habilidades cruciais de liderança e capacidades organizacionais e oferece aos líderes a melhor chance de se antecipar aos eventos em vez de reagir a eles.

No entanto, nenhuma dessas mudanças seria sustentável se a organização não aceitar estas novas práticas de gerenciamento e não tiver patrocinadores fortes e comprometidos com resultados de longo prazo – presidente e acionistas. Isso permitirá garantir a execução de procedimentos operacionais padrão, além de fazer a transição da cultura da empresa para a de uma organização de melhoria contínua, buscando constantemente maneiras de melhorar a segurança, o desempenho e a qualidade.

A abordagem de transformação operacional multidisciplinares abrange todo o escopo de funções e interfaces operacionais. Ele aborda simultaneamente processos, digital, analítico, práticas de gerenciamento, cultura, comportamentos e recursos; aplica abordagens e ferramentas comprovadas para criar resultados e gerenciar mudanças e inovação; e alinha pessoas, tecnologia e planejamento estratégico para permitir mudanças radicais.

Usando os princípios fundamentais descritos acima, as transformações multidisciplinares podem criar um impacto duradouro e significativo nestes tempos de transformação. Mas exige um compromisso de ver as operações como um todo, em vez de apenas suas partes funcionais.

por Carlos Magalhães – Xcellence & Co.
carlos.magalhaes@xcellence.com.br

Nós nos esforçamos para oferecer às organizações e seus líderes conhecimento das melhores práticas de gestão. Se você desejar saber mais sobre nossa Prática de Operações, entre em contato, teremos prazer em conversar com você. Envie um e-mail para: contatos@xcellence.com.br .

Seria o COVID-19 o choque de realidade que o Brasil precisa para acordar e se tornar uma grande nação?

Seria o COVID-19 o choque de realidade que o Brasil precisa para acordar e se tornar uma grande nação?

O Brasil é um continente com mais de 8.5 milhões de km2, o quinto maior país do mundo, temos mais de 210 milhões de habitantes. Se colocássemos todos os países da Europa (exceção da porção russa – europeia) ainda sobraria espaço para um Japão, uma Singapura, Hong-Kong e mais alguns juntos, e tudo bem, pois o povo brasileiro na realidade é um global, somos um Estado no qual vivem diversos povos, descendentes de lusitanos, africanos, espanhóis, italianos, alemães, etc. Focando, como análise comparativa, contudo a Europa tem aproximadamente 619 milhões de habitantes, pelo senso de 2017 (também sem considerar a porção russa – europeia), então temos 3 europeus para cada brasileiro, lá eles vivem mais juntinhos… Segundo alguns estatísticos o território brasileiro teria a capacidade de receber uma população de 10x a atual população da China (3ºmaior país), pois embora seja também um país de grandes proporções, somente 15% dele é ocupado pela população, mas vamos manter assim porque gostamos de nossas áreas naturais preservadas.

O Brasil é um país-continente marcado por profundas desigualdades e também é uma república federativa, ou seja, gerida por governadores e prefeitos, portanto temos muitos gestores para cuidar deste grande continente e sempre há uma grande disputa por estes cargos em épocas de eleição. Mas porque as condições de vida dos seus habitantes não melhoram como os países da Europa? Porque com tantas cabeças gestoras, as soluções são tão limitadas?

Conforme artigo publicado e disponível no site “’plenarinho.leg.br – Câmara dos Deputados” um canal de comunicação para se comunicar com o cidadão e, o que me levou a utilizar como referência porque endossa que “não seja para fins político-partidários”, vamos entender qual seria o fundamento para o Brasil escrito no artigo 1º:

“”A Constituição, lei maior do País, descreve o que é o Brasil logo no comecinho, no primeiro artigo. Vamos entender o que cada palavra significa?

“Art. 1º A República Federativa do Brasil, formada pela união indissolúvel dos Estados e Municípios e do Distrito Federal, constitui-se em Estado Democrático de Direito e tem como fundamentos: a soberania; a cidadania; a dignidade da pessoa humana; os valores sociais do trabalho e da livre iniciativa; o pluralismo político.”

Somos uma República, ou seja, uma forma de governo onde o chefe de Estado é escolhido pelo povo, normalmente por meio do voto livre e secreto. Em nosso caso, temos o Presidente da República, eleito a cada quatro anos. Somos diferentes, por exemplo, da Monarquia, em que o rei é o chefe e fica no trono até morrer, sendo substituído por um filho e assim por diante (regime hereditário).

Também somos uma federação, ou seja, a união política de territórios com governo próprio e certa autonomiaO Brasil tem 26 estados e o Distrito Federal, e mais de cinco mil municípiosTodos eles têm seus governantes e suas leis particulares, mas não podem ultrapassar os limites da Constituição Federal. Essa união é indissolúvel…

Somos um Estado Democrático de Direito. Em primeiro lugar, somos uma democracia, um governo do povo. A própria Constituição fala sobre isso: “Todo poder emana do povo, que o exerce por meio de representantes eleitos ou diretamente”. Também somos um Estado de DireitoIsso quer dizer que a Constituição e demais leis valem para todos, dos cidadãos comuns às autoridades políticasTodos devem respeitar os direitos humanos e as garantias fundamentais.

Temos soberania. O Brasil é independente dos outros países e tem autoridade própria em seu território. Assim, podemos nos organizar para fazer ou revogar leis, emitir nossa própria moeda, lançar impostos, declarar guerra ou celebrar a paz.

A cidadania é um dos nossos fundamentos. O cidadão brasileiro tem direitos e deveres, para que possa participar da vida em sociedade e das decisões do governo, seja como eleitor ou como eleito. A ele, é garantida a liberdade, o direito à justiça e o bem-estar econômico e social.

A Constituição também inclui o fundamento do respeito e da consideração de cada cidadão brasileiro por parte do governo e da comunidade, sem discriminação, protegendo-o contra a indignidade, isto é, contra tudo o que for humilhante e desumano.

Ao colocar os valores sociais do trabalho como fundamento, a Constituição Federal busca defender os direitos dos trabalhadores, mostrando como eles são importantes para o País. Já a liberdade de iniciativa permite ao cidadão brasileiro realizar qualquer trabalho, ofício, profissão ou atividade econômica que estiver dentro da lei.

A palavra “pluralismo” vem de “plural”, que significa “mais de um”. A Constituição brasileira permite que existam vários partidos políticos, com iguais direitos a exercer o poder público, de acordo com a lei. Com isso, grupos diferentes podem mostrar suas ideias e opiniões, respeitando-se uns aos outros.

Agora você já está por dentro do que é a República Federativa do Brasil! O mais legal de entender tudo direitinho é colocar em prática o que está na Constituição. Especialmente o que diz o terceiro artigo:

“Art. 3º Constituem objetivos fundamentais da República Federativa do Brasil:

I – Construir uma sociedade livre, justa e solidária;

II – Garantir o desenvolvimento nacional;

III – Erradicar a pobreza e a marginalização e reduzir as desigualdades sociais e regionais;

IV – Promover o bem de todos, sem preconceitos de origem, raça, sexo, cor, idade e quaisquer outras formas de discriminação.”

Então, podemos concluir que temos mais de 5.027 governantes, que buscam defender os direitos fundamentais do povo brasileiro com dignidade, igualdade, justiça, bem estar econômico e social para garantir o desenvolvimento nacional erradicando a pobreza e promovendo o bem de todos Eu juro que fiz agora um resumo do que está escrito acima, mas a quantos anos escutamos isto em vésperas de eleição?, e nunca acontece. Infelizmente é por falta de vontade política.

É fácil criar medidas para isolamento de pessoas em casa e mandar lavar as mãos corretamente, pois justifica a fragilidade e exposição do conhecido e ineficiente modelo de saúde pública nacional; à muito o SUS defasado e burocratizado precisa ser reinventado e o modelo de saúde precisa evoluir para preventiva e isto também requer uma mudança de visão no campo da educação, já a muito tempo ineficiente e defasado; a teoria aplicada nas universidades brasileiras mal servem às empresas que têm que investir no profissional recém formado para que realmente seja capaz da prática.

As empresas estão se reinventando, os profissionais irão se reinventar, estão hoje em trabalho remoto, o que é diferente de home-office, os modelo operacionais e tecnológicos estão sendo reescritos, não é possível no âmbito de gestão do país que isto também não ocorra, há muitos profissionais técnicos competentes que podem propor modelos de gestão pública mais eficiente, há décadas de boas práticas em gestão pública mundiais de dezenas de países que exemplificam essa possibilidade, caso contrário, conforto, a corrupção e o corporativismo político matarão o país. Nós podemos fazer melhor, somos um povo composto da união de todos os povos do planeta, basta não politizar, não é hora do político tentar se manter no poder às custas da quimera causada por um vírus, é hora do governante, lembrar do porque está lá e daqueles que acreditaram nele o elegeram.

Talvez o que estrague o artigo 1º seja o excesso de “pluralismo”. Até outubro de 2019 o Brasil tinha 32 partidos registrados e aptos a disputar as eleições e mais 75 com pedido de formação, segundo TSE.

Essa fragmentação de “ideias” torna muito complexa a negociação para aprovação de uma lei e este é um processo muito lento, custoso e não garante a maioria da vontade, necessidade e prioridade do povo – e alguns usam como um verdadeiro show de picadeiro quando uma simples lei é votada para “defender os direitos fundamentais do povo brasileiro com dignidade, igualdade, justiça, bem estar econômico e social para garantir o desenvolvimento nacional erradicando a pobreza e promovendo o bem de todos”. Outro problema é que esta pulverização impede que se forme uma idealização, um caminho para a nação e perdemos o pragmatismo, ou seja, o sentido da ideia que corresponde ao conjunto dos seus desdobramentos práticos que refletem as necessidades e prioridades da grande maioria do povo menos assistido ou sem nenhuma assistência. Às vezes, até fica a impressão que eles não estão preocupados com o povo! Será?

E como já sabemos, manter estes partidos tem um custo, e nesta hora os maus empresários financiam os partidos para seus interesses próprios, e nós já sabemos o resultado, pouco investimento para a população em saúde e educação e agora a fonte de recurso é outra, mas não restrita a ela, é o fundo eleitoral que desde 2017 é a principal força motriz para a maioria dos partidos. Ou seja, ter um partido é um bom negócio, mas não era essa a função prevista para eles no artigo 1º.

Nestas horas de COVID-19, muitos políticos tornaram-se especialistas em saúde no ramo “arte de não se responsabilizar ao tentar resolver problemas’, é mais fácil definir o isolamento de 100% da população em suas casas, ensinar a “lavar as mãos corretamente” e utilizar como indicador de seu sucesso o percentual de isolamento, mas e quanto ao percentual de pessoas que não tem moradia digna e saneamento básico em suas casas, e o percentual de pessoas demitidas pelas empresas paradas, o percentual das empresas que estão se endividando – o dinheiro emprestado por bancos e governo não é dado, é empréstimo e terá juros – e das empresas, principalmente as PME, que são os grandes empregadores neste país que fecharam sua porta por causa do isolamento e não mais abrirão. É mais fácil governar com medidas paliativas do que analisar as causas e tomar medidas corretivas, remediativas e de melhoria da qualidade de vida definitiva de um povo, não temporária. Os governantes atuais dirão – “Mas eu recebi assim”, e os futuros dirão algo diferente?

Deixando claro, não sou contra o isolamento social, muito pelo contrário, é uma estratégia aplicável, mas não concordo com o seu uso político, porque políticos anunciam em mídia que estão conseguindo aumentar o percentual de isolamento, mas o número de casos continua a aumentar, não deveria estar ocorrendo o contrário? – Quem está faltando com a verdade, o povo doente ou a estatística? – O marketing político não ajuda a população, a falta de alinhamento das ações dos governantes como um Estado único é indissolúvel não ajuda mitigar a crise de saúde, a falta de conhecimento e educação não ajuda em ações preventivas ou na criação de soluções e caminhos científicos e inteligentes, o isolamento por estatística de tempo não ajuda a economia do país, não ajuda na ação para recuperação da pandemia de um vírus severo, ainda sem vacina. Está na hora da gestão pública se reinventar no Brasil, só assim seremos uma nação capaz de se destacar no futuro, de decolar novamente, e não mais cair. Depende dos políticos e depende de nós cidadãos que votam. Cito aqui, como questionamento algumas frases provocativas e importantes de grandes pensadores para refletirmos:

  • O Brasil e o país do futuro e sempre será?
  • O Brasil é um país grande de mentes pequenas?
  • O ser politicamente correto denota nossa dificuldade de viver a nossa realidade?
  • O Brasil seria muito melhor se cobrássemos nossos governantes como cobramos nosso time e seleção de futebol?
  • Conhecer nosso passado ajuda a entende o nosso presente, e ver o nosso presente ajuda a saber como será o nosso futuro? e uma afirmação;
  • Uma nação vale tanto quanto os seus líderes.

Tenho visto os grandes empresários fazendo sua parte, não demitindo, infelizmente os PME não conseguem fazer esta mesma ação pois sua capacidade financeira é limitada, e os informais desde a primeira semana do início do isolamento sentiram o impacto na sua mesa e, em breve, mesmo as grandes empresas, terão que se readaptar, dependerão de um mercado ativo para se manterem, o que não ocorrerá por muitos meses. Ouvi de alguns empresários que “não farão investimentos até o final da crise do COVID-19 “, bom, a crise do COVID-19 pode durar anos até o seu fim, desejo a este e a outros que pensam da mesma forma muita, muita…sorte. Estamos assistindo os primeiros países que sofreram com a pandemia retomar gerida e cautelosamente suas operações. Temos que parar de imitar os outros, politizar internamente ou simplesmente ficar parados e retomar gradualmente a economia e inteligente e cautelosamente lidar com esta pandemia, pois muitos países já perceberam que a RECESSÃO matará muito mais pessoas que a COVID-19.

por Carlos Magalhães – Xcellence & Co.
carlos.magalhaes@xcellence.com.br

Ser líder em tempos de COVID-19.

Ser líder em tempos de COVID-19.

Como encontrar esperança e oportunidade em uma calamidade global.

O coronavírus que causa a doença conhecida como COVID-19 está abalando o mundo moderno. As pessoas estão em casa (home-office) mas incertas do futuro de seu emprego. Os mercados estão caindo, os hospitais preocupados com uma demanda não previsível. Os governos estão restringindo as viagens, determinando isolamento social e, muitos, fazendo política pensando em suas reeleições ou carreiras políticas, uma parte da população não assistida (não aparecem nas estatísticas) não sabem o que fazer, a outra parte formada por pequenos e médios empresários ou informais já estão endividados. Em meio a turbulências e informações desencontradas e contraditórias, a relativa segurança em torno da qual pessoas e organizações planejam suas atividades parece ser o recurso de menor oferta.

Os aspectos técnicos disponíveis para uma resposta são os mais simples: os especialistas são conhecidos, os recursos estão sendo alocados e uma quantidade crescente de dados está sendo reunida para orientar as decisões. Embora não exista uma solução instantânea para o controle da doença e tem havido muitos erros nas ações clássicas ou copiadas de outros países, o caminho para uma solução não está bem desenhado e portanto, definido.

Mais desafiador e afetando muito mais indivíduos, organizações e comunidades são as dimensões humanas da resposta. Os doentes devem receber cuidados, as famílias daqueles que perecem merecem consolo e os que estão bem precisam continuar trabalhando apesar do medo, ou as consequências serão uma catástrofe global social e econômica. Essa necessidade de continuidade, apesar de perturbadora e irritante, recai sobre os ombros dos líderes empresariais conscientes, governantes primariamente preocupados com o público e líderes comunitários e sociais.  A professora Linda E. Ginzel da cadeira de clínica de psicologia gerencial na Booth School of Business da Universidade de Chicago costuma dizer em seus artigos: “liderar é guiar as pessoas para o futuro, apesar de seus riscos e incertezas”.

Ao longo de mais de 25 anos como consultor de campo sobre reestruturação organizacional, fusões e implantação do modelo de gestão serviços compartilhados passei por vários momentos de gestão de mudança e de liderança em momentos de fartura e de crises e de alguns incidentes, como inundações, incêndios, pane geral do datacenter e eventos estranhos como “ o diretor foi embora ontem e disse que não vai voltar mais hoje – você pode assumir aqui”, incluindo este, minha equipe e eu descobrimos que existe uma arte para liderar nestas horas “mais sombrias” – e, tão importante quanto dominar essa arte, é também transferir o conhecimento para tornar os executivos melhores líderes diariamente, e ai, como eu sempre digo: “um pouco por dia traz saúde e alegria”…e como estamos precisando de saúde e alegria!!!

Existem duas conclusões nesta matéria. A primeira é que, embora um evento natural, evolutivo ou provocado, mesmo que não-consciente não possa, muitas vezes ser previsto ou evitado, a resposta a segunda fase da crise pode ser planejada e estragos maiores evitados, e se bem planejados, você sairá sustentavelmente seguro, mas nunca confortável. A segunda é que todo incidente tem em sua narrativa vítimas, vilões e heróis. Ainda estamos no começo da história do COVID-19 para que executivos e organizações possam definir e assumir o papel que desempenharão. Assumir a parte do herói requer escolhas difíceis e deixar de lado medidas de interesse próprio, a fim de contribuir para um bem maior.

A arte de liderar uma crise concentra quatro áreas de atividade interdependentes que ajudam a promover um desempenho sustentado e até heroico de seus líderes, de suas equipes e da imagem da organização:

  • Resiliência. Enquanto muitos jogam na defesa durante uma crise, há uma oportunidade de ser inspiradora também. Imagine que a adversidade da situação una suas lideranças e equipes ao máximo. Pense em como todos vocês podem emergir desse incidente mais fortes, mais engajados e mais capazes em responder a incidentes do que eram antes. A criação de tais condições exige que os líderes tranquilizem e incentivem a todos em toda a empresa que “podemos fazê-lo juntos, integrados com uma única meta, perenizar e crescer” e depois os apoiem no desenvolvimento desde trabalho remotamente.
  • Valores: uma crise é um teste cruel com os valores e princípios fundamentais de uma organização ou de um governo pois cria um porto seguro que facilita ações mais fluidas relacionadas às estratégias e táticas. Se, por exemplo, sua organização proclamar que as pessoas vêm primeiro, verifique se todas as suas decisões nesse momento refletem isso, mesmo que haja consequências financeiras de curto prazo. No setor público não confundir fazer política populista com parar e estagnar um país inteiro. Há ações que podem ser feitas tanto na esfera administrativa quanto na econômica para redução de gastos e aumento de eficiência, sem endividar ainda mais o país.
  • Capacidade de se adaptar: As crises evoluem com o tempo, principalmente eventos de longa duração. Muitas vezes, eles exigem que parte da organização que normalmente não trabalham juntas se unam perfeitamente para recriar a organização. Eles também podem reduzir a hierarquia e os silos e como especialistas no seu processo desenvolver operações diretamente com seus executivos seniores, talvez até liderando-os no melhor caminho para a organização se reinventar. Aqui há um grande potencial de ego, medo, atritos e conflitos, pois há pesquisas que mostram que aproximadamente 50% das pessoas são “pensadores do pior”. Em uma crise, eles estarão operando com medo – contribuindo com energia negativa e compartilhando cenários do dia do juízo final. Com essa probabilidade, é possível que líderes restrinjam ou impeçam que as equipes se formem para tornar a empresa mais resiliente. Ai, será necessário um CEO realmente decido a separar joio do trigo.
  • Confiança na Liderança: a confiança está na base da liderança cooperativa e colaborativa. O surto de COVID-19 oferece vários testes de confiança, além da oportunidade de ser um herói para associados, clientes e comunidades. A pergunta que os líderes devem fazer é: “Como podemos ser totalmente confiáveis para cada uma das partes interessadas (empresários dos diversos portes, empregados, clientes, fornecedores, acionistas, população) durante esse período difícil?” A confiança é construída através do diálogo e ações, não proclamações, intenções e promessas; envolva as pessoas afetadas na execução de ações tangíveis e uma comunicação transparente. A melhor resposta é o resultado percebido e medido.

As decisões tomadas e as ações tomadas em tempos difíceis ressoarão muito além do tempo presente. Trabalhei com executivos em momentos de crise financeira, com impossibilidade de expansão de mercado e outros com complexidades culturais caóticas na América Latina e cujo espirito de liderança e visão de futuro ajudaram a definir a cultura, a perenização e resiliência de suas organizações, o sucesso de seus projetos, e são para mim grandes líderes, professores e inspiradores.

As previsões sobre mudanças climáticas – causadas por nós mesmos, urbanização global e envelhecimento da população indicam que as pandemias e outros eventos perturbadores tendem a acontecer e não saberemos quando e qual o seu impacto. As lições que podemos aprender e as práticas que podem ser implementadas agora tornam nossas organizações e nossa crítica sobre nossos governantes mais saudáveis e transparentes ​​hoje e melhor preparadas para turbulências futuras.

por Carlos Magalhães – Xcellence & Co.
carlos.magalhaes@xcellence.com.br

Não seja pego no meio das mudanças.

Não seja pego no meio das mudanças.

Às vezes, as mudanças acontecem tão rápido em nosso mundo que parece que não há lugar seguro para você ou sua organização se posicionar. Como você antecipa qual direção seguir? – considerando a estratégia da sua empresa ou a sua própria carreira – e quando um furacão arrasa o mundo do trabalho e não deixa rastros ou dicas para um caminho seguro? Você simplesmente não sabe que caminho seguir. E mesmo quando você toma uma decisão, o impiedoso relógio não pára; em breve você enfrentará uma nova ameaça de obsolescência, pois vivemos em um mundo digital em que a tecnologia se reinventa diariamente, em que as tecnologias se adaptam numa velocidade muito maior que a nossa capacidade de absorção. Como tenho dito a alguns anos, e também é uma lição aprendida, todos precisamos aceitar que a mudança é contínua; precisamos aprender a abraçar a mudança em vez de combatê-la. Da mesma forma, precisamos aceitar que não há refúgios seguros – para nós ou nossas empresas neste mercado em transformação. Simplesmente devemos estar preparados para continuar em movimento.

Mas o que quer que você faça a seguir, aonde quer que vá, não vá em direção ao conforto ou se esconda pensando que o tempo e a mudança não estão te vendo. É um momento ruim para ser um “transacional” – pelo menos no sentido literal da palavra.

À medida que os fabricantes de produtos procuram diminuir a distância daqueles que compram e usam esses produtos, à medida que as camadas da hierarquia de gerenciamento tradicional estão desaparecendo, à medida que o nós vale mais que o eu e o foco é atender o cliente, o valor percebido de uma função é cada vez mais encontrado nos extremos das cadeias de valor, e não no centro.

Houve uma época em que o “transacional” era um recurso indispensável. Os transacionais eram responsáveis pelo processamento de transações entre produtores e consumidores; eles interpretavam a estratégia corporativa de alto nível e a conectavam à execução da linha de frente; eles monitoravam e operavam; e eles detinham a chave para fechar as lacunas entre entidades desconectadas – as vezes até de propósito – para manter o fluxo operacional da organização integrada. Mas um por um, eles estão sendo substituídos – se não tornados obsoletos – pela tecnologia.

  • As plataformas digitais, dentro de provedores globais com infraestrutura escalável, segura e interconectadas, estão facilitando milhares de conexões diretas entre os lados tradicionalmente transacionais das entidades de valor no mercado: varejo, saúde, transporte, entretenimento, desenvolvimento de produtos etc.
  • Dentro das organizações, as tecnologias avançadas sistemas ERP implantado corretamente com os processos transacionais automatizados, com os fluxos de aprovação com workflows inteligentes e com assinatura eletrônica ou vistos digitais controlam tempos, compliance e limites de alçada. As demandas de entrada e solicitações a clientes ou de áreas internas ou parceiros terceiros têm prazos definidos para cumprimento de suas tarefas, através de SLAs – Acordos de Níveis de Serviços – sendo elas disparadas automaticamente paralelas ou em sequência de acordo com as regras de negócios e quando não cumpridas, alertas são encaminhados para as lideranças ou auditores responsáveis para suas providências e todo este processo é monitorado buscando identificar gargalos, latências ou desconexões para uma ação preventiva da TI. Esta não é uma visão de futuro, é uma realidade para empresas que implantaram corretamente sua arquitetura de negócio.
  • Novas tecnologias industriais, como a Rede de Suprimentos Digitais, eliminarão os elos soltos de toda a cadeia de suprimentos legada. Por exemplo, uma empresa que pode fazer uma peça de reposição necessária através da impressão 3D não precisa comprar essa peça de um distribuidor, ou o pedido é feito automaticamente ao fornecedor e a logística agenda a hora de retirada para entrega ao cliente e toda a gestão do ciclo de vida deste ecossistema será gerenciado por…pessoas – que buscarão continuamente analisar e melhorar seus processos, serviços e relacionamentos para cada vez mais aumentar a satisfação do cliente e diminuir o time-to-market.
  • Só agora estamos apenas arranhando a superfície da Internet das Coisas (IoT). A IoT promete aprofundar as conexões entre fabricantes e usuários finais de seus produtos como inventário e rastreabilidade ou sensores de equipamentos – e isso ameaça muitos transacionais tradicionais. Mas gera novas oportunidades também.
  • E se eu estivesse atuando envolvido com serviços financeiros, já estaria olhando o blockchain com muita ansiedade. Quem precisa do “intermediário confiável” quando a confiança já foi confirmada através da tecnologia blockchain?

Em grande parte da história da era industrial, foi considerado o valor dos transacionais (com a ajuda das planilhas Excel) como uma fonte de informação para tomada de decisão e ação. Modelos organizacionais hierárquicos foram construídos com base neste valor. Porém hoje, quanto mais nos aprofundamos nas organizações clássicas encontramos exemplo e mais exemplo de sua redundância, de sua dualidade quanto a informação, logo do conflito, da letargia ou até inercia para tomada de decisão. Ou seja, os transacionais passaram a ter o seu valor percebido como burocratas e não como criadores.

A maioria dos transacionais não desaparecerá da noite para o dia, mas já existem poucos modelos organizacionais que não podem suportar a remoção por atacado de camadas inteiras de gerenciamento ou processamento de uma só vez. Mas, a longo prazo, o gênero transacional pode se encontrar na lista de espécies ameaçadas no mundo do trabalho.

Os transacionais que perseverarem serão os que se adaptarem. Eles produzirão um valor único, acrescentando algo a uma transação ou relacionamento que é – pelo menos por um tempo – insubstituível: o SER humano, a capacidade única de criar, de pensar, de imaginar maneiras diferentes e inovadoras de atender um cliente ou melhorar seus processos da organização, de analisar números e tomar decisões inteligentes com base em suas boas e más experiências de vida e não em bases históricas do passado. Estes profissionais fornecerão uma ponte ou tradução entre duas partes – clientes e negócios – que, de outra forma, não seriam capazes de se relacionarem totalmente. Os transacionais se tornarão cada vez mais especialistas, oferecendo serviços personalizados muito raros para as partes que servem para justificar a construção de um novo tipo de profissional, o profissional preparado para o futuro digital.

Mas, quanto ao resto, para os jogadores transacionais que existem e resistem à tradição e não acreditam na mudança e na insubstituibilidade – para estes, o futuro não será bom.

por Carlos Magalhães – Xcellence & Co.
carlos.magalhaes@xcellence.com.br

Como Transformar sua cadeia de suprimentos preparando-a para uma nova Era de Mercado Digital e mutável.

Como Transformar sua cadeia de suprimentos preparando-a para uma nova Era de Mercado Digital e mutável.

Para a indústrias os efeitos do COVID-19 começaram em janeiro, quando a China – um elo crítico da cadeia de valor e de suprimentos global de tecnologia- começou a relatar casos da doença. E enquanto os primeiros bloqueios e quarentenas do país se iniciavam como resposta, o mundo globalizado ia percebendo os impactos da redução de produção na China.

Agora, a China emite estimativas que ao final de março de 2020, já estraria retomando sua força de trabalho, mas de forma lenta, pois muitos trabalhadores são novos e precisam de treinamento, limitando assim, sua eficiência produtiva, neste momento, e  Wuhan – o principal centro de fabricação onde o surto começou – ainda não chegou nem perto de atingir 50% de sua capacidade produtiva anterior à crise.

Os suprimentos de materiais e componentes, especialmente aqueles que exigem muita mão-de-obra, também são limitados, potencialmente criando uma segunda onda de interrupção – mesmo assumindo que a escassez de mão-de-obra continue diminuindo. Para fabricantes globais, componentes altamente personalizados e com baixa automação podem permanecer em falta se os fornecedores chineses não conseguirem se recuperar com rapidez suficiente. E os desafios logísticos significam que o fornecimento de componentes até prontamente disponíveis para as linhas de produção no exterior provavelmente levará mais tempo e custará mais do que no passado.

Por fim, surgem desafios de liquidez, principalmente entre pequenas e médias empresas (PMEs). Essas empresas, que produzem principalmente peças que exigem muita mão-de-obra, são cruciais na cadeia de suprimentos de qualquer grande empresa, mas seu acesso limitado ao capital as torna especificamente vulneráveis ​​a dificuldades de caixa.

Há precedentes recentes registrados para solucionar problemas de forma rápida e eficiente. A experiência de um fabricante de tecnologia japonês na recuperação do terremoto de Tohoku, tsunami e desastre nuclear de 2011 é o exemplo mais expressivo. Apesar de praticamente toda a capacidade produtiva da empresa estar no Japão – grande parte próxima ao epicentro do terremoto -, ela aplicou uma mistura de respostas de curto e médio e longo prazo que lhe permitiram restaurar toda a produção em um mês durante a construção. Uma aplicação de um método flexível e resiliente contra a tragédia que ainda estava ocorrendo.

Medidas de curto prazo

No curto prazo, a prioridade para as empresas hoje é reiniciar e acelerar a produção. A questão é como fazer isso, minimizando mais interrupções e mantendo os trabalhadores seguros.

Com base em nossa experiencia em projetos desta natureza, o primeiro passo é construir um Centro de Excelência para criar governança, transparência e foco necessários para a tomada de decisões ágil e supervisionar a implementação de ações estratégicas, táticas e modelar a empresa para o futuro modelo operacional. Essa etapa permite um melhor planejamento do cenário. Em seguida, a empresa examina a demanda com um olhar cético, entendendo a tendência dos clientes em exagerar e procurando oportunidades para gerenciar a demanda para atender melhor à oferta. Paralelamente, os especialistas devem avaliar os componentes quanto à criticidade e ao risco, alcançando o mais profundamente possível na cadeia de suprimentos para criar uma imagem completa. Finalmente, com base nessas informações, é possível otimizar a produção hoje limitada e corrigir antigos pontos de ruptura. O acompanhamento ficará por conta do Centro de Excelência que avaliará, em conjunto com líderes das áreas financeira, marketing e suprimentos os resultados, e , se necessário, rapidamente, adequar as ações.

Construa um Centro de Excelência

Ao reunir uma equipe de competências técnicas, não hierárquicas, com foco em simplificação e automação dos processos e foco nas demandas do mercado e do cliente, supervisionado pela alta gerência em uma estrutura única e flexível, um Centro de Excelência permite às empresas navegar de forma mais eficiente por situações dinâmicas, guiando toda a organização a entender, reagir e melhorar em tempo hábil. Para a cadeia de suprimentos, o Centro de Excelência cobrirá várias prioridades, desde a realização de planejamento de vendas e operações com base em cenários até a disponibilidade de peças, logística e qualificações de fornecedores. Em todas essas atividades, no entanto, o Centro de Excelência atua como uma fonte de informação única e autorizada, ponto de contato e local de tomada de decisão.

Centro de Excelência poderá interferir nos processos dos departamentos, principalmente nos limites entre as funções, para garantir que todo o fluxo operacional seja desenhado e construído com uma visão ponta-a-ponta, sem interrupções , gargalos e definições limitantes por costume ou senso de poder de líderes de área, para garantir que o fluxo operacional atenda o cliente no menor prazo possível, naquele momento, e que deverá sempre buscar melhorias.

Realize um diagnóstico de 60-90 dias com cenário para identificar ações específicas

As informações que o Centro de Excelência reúne serão cruciais na condução da análise de cenário para navegar na cadeia de suprimentos com prioridades claras. Caracteristicamente, as ações seguem 3 ondas: a primeira é controlar danos econômicos e salvaguardar os funcionários, buscando manter as operações minimamente operacionais atendendo os clientes, é o conhecido plano de contingência. Mas a recuperação pode ser lenta ou silenciosa, pois uma solução definitiva ao vírus pode demorar.

Considerando os vários cenários envolvendo os fatores externos: o tempo de recuperação de produção da China e o Leste da Ásia e na Europa e nos EUA que se desenvolvem em tempos diferentes e internos: ligados à sua operação: nível de complexidade operacional, automação, estrutura organizacional, gargalos operacionais e logísticos, restrições de viagens somada às medidas de distanciamento físico provocarão uma queda nos gastos dos consumidores e nos investimentos das empresas em 2020 em toda a cadeia de suprimentos.

Isto trará, num médio espaço de tempo (6 meses) a falência de fornecedores menores dificultando ainda mais o reestabelecimento das operações. Esses cenários exigirão refinamento e adaptação exclusivas de cada empresa, portanto crie um plano de ação para, após um diagnóstico organizacional de 60 a 90 dias para ter um plano operacional definido para o início do processo de readequação de sua organização.

Ações recomendadas a médio prazo

– Apoiar fornecedores de PME com problemas financeiros

Em tempos de incerteza no fornecimento, o ser humano, neste momento intitulado “os clientes” têm como resposta instintiva tentativa de melhorar suas chances de sobreviver, obter uma quantidade de suprimento além da que precisam (ou acreditar que precisam). Portanto, é necessário estar atentos e analisar os dados históricos para identificar, negociar e corrigir demandas infladas, pois todos os lados da cadeia de valor sairão perdendo, um por excesso de estoque, outro por falta de vendas.

Outra ação, por exemplo, é trabalhar com outras partes interessadas, como funções de fabricação, marketing e vendas, para avaliar as possibilidades de reformulação da demanda, incluindo substituições de produtos por alternativos ou similares, evitando ou reduzindo o a interrupção de fornecimento de alguns fornecedores por completo.

É estrategicamente importante que as empresas entendam a exposição ao risco de seus fornecedores e componentes, para que possam calcular o valor em risco no caso de uma interrupção na cadeia de suprimentos. Ao entender o valor em risco e priorizar os componentes mais críticos, as organizações podem tentar criar inventários críticos, com a ajuda de distribuidores, corretores ou fontes alternativas, apesar do aumento potencial de custos.

– Sair do modo Contingência para o modo Agir

A médio prazo – um período dos próximos dois a quatro meses – um outro conjunto de ações deve ser iniciado, a Onda 2: institucionalizar novas formas de trabalhar – tornar-se uma empresa RESILIENTE – somente as empresas com visão de futuro iniciarão esta fase enquanto trabalham a Onda 1 – Esta é a nossa recomendação para a sua organização. Eles devem incluir a criação de um Centro de Excelência para transformar a atual estrutura organizacional em um modelo mais eficiente de gerenciamento de processos, operações e riscos a médio prazo, com a continuidade dos negócios testada regularmente.

– Trocando o apagando incêndio para a transformação do negócio

Embora as empresas usem processos temporários para conduzir o gerenciamento de riscos de curto prazo utilizando, na maioria das vezes, o conhecimento e as lições aprendidas de suas ações para formar a base para as ações contingenciais, isso pode até funcionar por um curto espaço de tempo, mas não há base histórica do passado para manter esta estratégia de mitigação, em breve todo o quadro de risco aparecerá vermelho, e ai? – é necessário a construção de uma cadeia de suprimentos mais resiliente. Isso deve incluir a criação de uma equipe multidisciplinar – além da força-tarefa temporária que gerencia eventos catastróficos. Também deve haver interface regular com outras funções, incluindo vendas e marketing, finanças, RH, P&D e TI, para garantir e incentivar uma alta conscientização da importância e implicações da construção do novo modelo operacional preparado para mudanças.

O CoE não é uma panaceia da consultoria. É um método operacional prático e, antes, um meio eficiente de coordenar a resposta ativa de uma organização a uma grande crise. É formado por um grupo de competências técnicas com autoridade, liderança e domínio sobre os processos operacionais que redesenham e testam abordagens rapidamente, aprofundam as soluções mais eficazes e avançam na mudança do ambiente da organização para evoluir perante a nova era social e econômica que poderá surgir e tornar a empresa RESILIENTE.

A resiliência é um conceito que vem da física. Trata-se da capacidade que alguns materiais têm de acumular energia quando submetidos à pressão e, depois de absorver o impacto, voltar ao estado original sem deformação. No comportamento humano, a resiliência é a habilidade de superar adversidades sem ser afetado por elas de modo negativo e permanente: pessoas resilientes emergem de desafios fortalecidas pela experiência e melhores do que eram antes. Essas características desejadas no comportamento humano também são desejadas no comportamento empresarial.

Preparação para o longo prazo: a Onda 3

A construção de resiliência exigirá que as empresas invistam em dois realinhamentos interconectados da cadeia de suprimentos a longo prazo: monitorar o risco e aumentar a agilidade do planejamento da cadeia de suprimentos através de uso eficiente da tecnologia digital.

A medida que os riscos são identificados, medidos e classificados, as empresas podem considerar as opções de hedge, adquirir ferramentas extras e negociar opções de compra com os principais fornecedores. A aplicação cuidadosa de análises avançadas também pode ajudar as empresas a identificar fornecedores qualificados em dias e não meses – o uso de ferramentas Analíticas com Inteligência Artificial facilitará este trabalho pelo volume de informações a serem analisadas

O aumento da agilidade no planejamento da cadeia de suprimentos, usando ferramentas digitais, permite o replanejamento rápido da cadeia de suprimentos de ponta a ponta, incluindo a divisão de silos de informações e o planejamento simultâneo em tempo real da demanda, fabricação, peças e logística. As novas tecnologias desempenham um papel crítico, permitindo que os fabricantes construam links de dados robustos entre as funções de logística, fabricação, compras, planejamento e vendas, com a ambição de obter visibilidade em tempo real da situação da cadeia de suprimentos de ponta a ponta e garantir decisões mais rápidas e melhores, para isto precisamos de uma área de TI alinhada a esta cultura de reconstrução de negócio e não da visão purista de tecnologia comumente encontrado nas empresas.

Os investimentos na integração de quatro áreas – novas fontes de dados, automação, novos algoritmos e acesso onipresente – podem permitir maior agilidade no planejamento da cadeia de suprimentos. Novas fontes de dados podem melhorar e acelerar a tomada de decisões, a automação pode melhorar a produtividade e fornecer mitigação de riscos, novos algoritmos podem permitir precisão no planejamento e acesso onipresente pode reduzir o tempo de reação. Essas quatro áreas de investimento não são necessariamente interdependentes nem sequencialmente necessárias, mas é necessária uma abordagem coordenada e integrada para obter o máximo de resultado. E não se esqueçam dos processos de BackOffice, as atividades transacionais (contas a pagar, receber, contabilidade) já deverão estar totalmente automatizado para que continuemos focados no negócio. Um Centro de Serviços Compartilhados bem montado resolve facilmente este problema, além de garantir redução de custos, ajuste à qualquer escala e agilidade de processamento e atendimento às demandas das operações.

O objetivo é adotar métodos inovadores de gestão tornando suas cadeias de valor mais resistentes, integrando produção e suprimento a um processo contínuo automatizado e que permita extrair informações analíticas intempestivas que respondem rapidamente às mudanças na demanda e no suprimento, terão um diferencial estratégico nestes tempos de incerteza e mudança de mercado.

Embora a pandemia de coronavírus seja a crise de maior impacto no momento, não é o único incidente que deveremos estar preparados: o Brexit, disputas comerciais internacionais, desastres naturais e outros eventos estão e irão afetar as complexas cadeias de suprimentos e de valor da organização em vários graus. As empresas que se prepararem agora, terão um diferencial competitivo, pois estarão estruturadas para as novas ondas de eventos que possam surgir.

Além disso, temos que considerar que a situação do COVID-19 continua evoluindo diariamente. Embora a recuperação dessa crise atual seja crucial, é mais importante que as organizações ajam agora para mitigar os choques futuros. As empresas devem projetar e construir suas futuras cadeias de suprimentos com um mercado mutável em mente.

por Carlos Magalhães – Xcellence & Co.
carlos.magalhaes@xcellence.com.br

Reinventando a TI para o (futuro?) presente Digital.

Reinventando a TI para o (futuro?) presente Digital.

Corrigir erros do passado não serão suficientes. As empresas resilientes precisarão de um forte desempenho da TI Digital.

Consumidores mais conectados e comprando on-line, processos transacionais automatizados, equipes focadas em atender clientes e análises sofisticadas impõem demandas sem precedentes às funções de TI nesta nova era em transformação. Muitas empresas ainda estão lutando internamente para lidar com a falta de integração e automação de seus processos e colocar suas equipes, remotamente, com foco em atender a novas demandas dos clientes neste novo mercado. No entanto, o que é realmente necessário é a reinvenção total da TI, quem for ágil neste processo pode até criar uma nova vantagem estratégica.

Sei que isto é mais fácil dizer do que fazer. Reinventar a função de TI requer mudanças culturais, mentais, de ego, de talento, de infraestrutura (sistemas, segurança e comunicação) e segundo os mais resistentes poderia levar vários anos para ser concluído. Quem pensar assim, certamente não está preparado para o…presente e não terá sucesso na carreira ligada à tecnologia da informação daqui para frente.

Felizmente, as empresas podem adotar uma abordagem que ofereça resultados mais imediatos. Essa abordagem exige primeiro a criação de uma função de não-TI para trabalhar junto com a função de TI do futuro. A não-TI irá se concentrar na plataforma que disponibilizará e concentrará o gerenciamento e o relacionamento com clientes e fornecedores pela Web. Estas plataformas deverão estar em nuvem de provedores parceiros que administrarão a infraestrutura, responsabilizando-se pela disponibilidade, expansão de ambiente e até de serviços complementares como datarewhouses e ferramentas analíticas e devem ser remunerados em conformidade com acordos de serviços estabelecidos baseado em desempenho. Isto permitirá que a empresa se mantenha e expanda, cobrindo até novas áreas e suportando a demanda do mercado. A área de TI irá trabalhar para fazer a transição para uma plataforma também para a nuvem, mas com uma arquitetura mais simples e robusta, desenhada com processos de ponta-a-ponta, com sistemas integrados através de ferramentas flexíveis para se adaptarem às mudanças sem customização ou desenvolvimento. As transformações que forem bem-sucedidas evitarão fraturas entre as ações de não-TI conduzidas pelo CEO e pelos líderes de negócios quando integradas as plataformas de infraestrutura da TI.

As funções de TI evoluirão para a digitalização

A digitalização altera as demandas de TI de três maneiras principais:

  • Primeiro, a digitalização requer tecnologia cada vez mais sofisticada, facilmente integrável e que permita rápida e extensiva extração de informação para Análises intempestivas para tomada de decisão. As ferramentas de AI irão ajudar bastante neste momento;
  • Segundo, embora a eficiência fosse anteriormente a medida de desempenho mais importante para muitas empresas, agora a regra do jogo mudou:
    • O TEMPO de disponibilidade no mercado é importante, pois quem chegar primeiro ao consumidor leva vantagem competitiva. Mas não basta ser rápido, tem que ser eficiente e eficiente agora significa:
      • Disponibilidade, qualidade e confiabilidade da informação pois no mundo on-line, ao contrário do mundo físico, não há tempo para ajustes, revisões e transações alternativas manuais.
      • A segurança é essencial porque uma presença on-line mais ampla gera novas vulnerabilidades.
  • Terceiro, o custo do processo, ou no caso da transação. Isso ocorre porque, pela dinâmica do mercado on-line, o valor em jogo é muito maior do que antes, não pode ser mais indicadores fixos ou globais como de 40% da receita, 20% dos custos e, cujo resultado, pode significar, uma demissão tática de talentos em massa ou até a própria sobrevivência do negócio.

A TI reinventada

As empresas tradicionais sempre ouviam, na literatura, no acadêmico, ou algum cara chato alertando, que os concorrentes como Amazon e eBay, tinham uma vantagem competitiva porque já nasceram digital e não tinham operações legadas e transacionais. Bom, agora, chegou o dia que você vai ter que aceitar essa verdade, de qualquer maneira. Mas vamos quebrar alguns paradigmas:

1 – Essas empresas não são de tecnologia, são de varejo;

2 – Nessas empresas a TI é uma função de suporte e liderança, pois desempenha um papel de inovação e não de suporte;

3 – Seu orçamento e investimento é maior que as empresas tradicionais, porque fazem parte do centro de resultados e não de custos ou despesas; e,

4 – Recrutam os melhores talentos, pois trabalham globalmente para a organização.

Então, teremos que reinventar a função de TI para dar uma nova razão, visão e sustentação para a área de tecnologia. Não queremos aqui dar uma “receita de bolo”, afinal , cada empresa, cada indústria está em níveis diferentes de transformação e de maturidade, mas seguem alguns elementos que recomendamos que sejam seguidos para o sucesso de sua transformação de ou reinvenção de TI para se adaptar ao novo mundo digital:

  1. Foco no negócio. A organização precisa ter muito claro que a prioridade da TI não é suporte técnico, é negócio, é resultado.
  2. Talento em TI. A reinvenção vai requer novos talentos, com novas competências, técnicas e atitudes. No entanto, uma queixa comum é queas start-ups de tecnologia estão sendo contatadas para fazer parcerias com as empresas. Isso até é verdade, mas isso não impede que profissionais talentosos criem uma proposta de valor para a organização por meio da sua start-up, tornando-se assim um parceiro da organização, podendo ser incorporado ou investido pela empresa para se tornar uma linha de produto ou unidade de negócio. Pense nisso …nova atitude (de dono).
  3. É importante que TI se torne gestora dos contratos dos parceiros na plataforma nas nuvens, que monitore, gerencie e cobre resultados através de métricas definidas nos acordos de serviços destes parceiros tecnológicos para garantir que as remunerações estejam sendo pagas correta e com justiça para garantir que o tempo, a eficiência (disponibilidade, qualidade, confiabilidade da informação, segurança) e o custo, estejam em conformidade com a demanda. Acordos de serviço permitem dimensionar a força de trabalho de maneira econômica e eficaz para fornecer rapidamente uma demanda imprevisível. Isso geralmente requer novas cláusulas ou alterações nos contratos dos fornecedores para fornecer opções sobre competências específicas por períodos adicionais sem que sejam necessários longos processos de licitação, aditivos ou alterações contratuais com fornecedores de nicho selecionados que podem fornecer habilidades mais especializadas.
  4. Desenvolvimento ágil e lançamentos rápidos. Aqui é importante lembrar que não estamos mais falando da fábricas de software e das velhas ferramentas de programação com códigos fontes que somente os desenvolvedores conhecem, estamos falando de ferramentas flexíveis e modulares, como por exemplo BPMS de última geração full web com zero code que modelam sua operação com base em seu fluxo de processo, e que quando necessário, podem ser alterados rapidamente em questão de minutos, e operam através de interfaces com formulários eletrônicos, assinaturas digitais, workflows inteligentes, alertas, indicadores, captura e leitura de documentos, integração com o ERPS através de APIs ou webservices pré-modelados, sem necessidade de customizá-los (lembra do fator TEMPO) e que muitos já apresentam robot e cognição em sua plataforma. Então, voltando, a entrega rápida de produtos finais de alta qualidade e adaptáveis à necessidade do negócio irá requerer novas formas de trabalhar, incluindo desenvolvimento ágil, ciclos rápidos de lançamento, testes e implantação automatizados e uma abordagem de “testar e aprender” nas mudanças.
  5. Arquitetura de inovação rápida suportada por serviços estáveis. O fornecimento rápido de requisitos imprevisíveis depende de uma arquitetura de TI formada por uma plataforma simples e integrada de soluções digitais.
    1. Primeiro: serviços estáveis ​​e adequados à finalidade são criados e usados ​​como blocos de construção (por exemplo, os ERPs mais modernos desenhados para full web e nuvem).
    2. Segundo: integração através de componentes inovadores que podem ser usados ​​e reutilizados nos canais da Web e móveis (por exemplo, o BPMS, APIs, Soluções especialista de star-ups).
    3. Terceiro: a plataforma padrão é mobile e full web possibilitando lançar inovações bem-sucedidas rapidamente em todos os dispositivos, mercados e marcas. Bem-vindo a Plataforma de Serviços Digitais.
  6. Infraestrutura escalável baseada em nuvem. Companheiros, o tempo do seu datacenter local já passou, e há muito tempo. Os datacenters globais estão dimensionados para atender uma crescente demanda de volume, acessos, precificados por uso e gerando informações analíticas de seus sistemas em uma plataforma segura com os melhores talentos e equipamentos de cyber segurança que o mercado pode pagar. Por que? Porque se algum deles forem invadidos, eles serão esvaziados e desaparecerão, não vão deixar que isto aconteça. Então, saia do subsolo e vá para a nuvem.
  7. Falando em Analíticos, você precisa de dados integrados de alta qualidade. Analíticos, com inteligência artificial para busca de tendências, previsões e predições, exigem dados de alta qualidade não poluídos, mantidos pelos negócios e integrados em um único conjunto de dados.

Gerenciando a Mudança

Qualquer programa para reinventar a TI precisa oferecer benefícios aos negócios rapidamente. No entanto, transformar rapidamente toda a função de TI não é uma tarefa fácil. Como recomendado no início deste ensaio, felizmente, as empresas podem adotar uma abordagem que ofereça resultados mais imediatos através da criação de uma função de “não-TI” para trabalhar junto com a função de TI do futuro. A não-TI irá se concentrar na plataforma que disponibilizará e concentrará o gerenciamento e o relacionamento com clientes e fornecedores pela Web, enquanto a TI realiza sua transição para o digital.

Mas todo processo de mudança também exige governança, pois algumas regras precisam ser seguidas para não fracionar a organização e elas começarem a seguir rumos internamente diferentes:

  • Primeiro: Deve haver um CIO único e responsável, supervisionando as duas operações envolvendo os padrões de tecnologia, pois ao final eles se integrarão;
  • Segundo: A equipe que opera os projetos para o negócio devem ser geridas por uma equipe, subordinada ao CEO, que tenha a clara visão de construir a empresa do futuro, mantendo imparcialidade quanto a resistência de valorizar seu silo departamental, os quais não devem existir numa empresa focada no cliente, e mobilizando as lideranças para apresentarem a melhor solução integrada para a operação e entrega ao cliente com processos integrados e automatizados de ponta a ponta, uma espécie de “equipe SWAT” composta por profissionais de tecnologia e técnicos experientes no processo de negócio, focados na entrega de soluções rápidas e eficientes ao negócio, o que nós chamamos de Centro de Excelência.

Outra preocupação a ser gerenciada, é que estas mudanças podem gerar uma dissonância cognitiva na equipe de TI, afinal, todos de TI dizem que estão trabalhando para a transformação digital, mas quando dão de frente com ela, podem ficar chocados ao saber que suas atuais funções não existem mais no futuro digital, e por ironia, não se preparam, então os CIOs devem iniciá-los no futuro de trabalho digital com bastante antecedência.

O mesmo acontece com os C-levels, e não há outra maneira de fazer isso: o CEO e toda a equipe executiva precisa fazer da reinvenção da TI a principal prioridade de seus processos no negócio. Os benefícios do digital e os riscos potenciais de falha tornam essencial que eles moldem e supervisionem o programa. Mais importante, os CIOs devem obter o apoio precoce dos líderes empresariais, estabelecendo um roteiro que busque o entendimento no novo modelo de captura de valor rapidamente. Se isso não ocorrer, os líderes empresariais poderão rejeitar o processo de mudança, tornando-se resistentes, quando perceberem o inevitável, pode ser tarde para eles ou para a organização.

por Carlos Magalhães – Xcellence & Co.
carlos.magalhaes@xcellence.com.br

Como está a saúde de seu CSC em tempos de COVID-19?

Como está a saúde de seu CSC em tempos de COVID-19?

O conceito de CSC é dentre as várias versões preconiza: ganhar escala, reduzir custo, melhorar a eficiência, é o fazer mais por menos que os diretores, presidentes e acionistas sempre cobram, e com razão – estes são o fundamento básico de uma operação CSC.

Mas e agora? O conceito de ganhar escala e reduzir custos estão atrelados às vendas, faturamento e receita da organização, se já estávamos numa crise financeira no Brasil desde 2014 e agora entramos em outra global por causa do coronavírus, o que aconteceu com as vendas e receitas? Caíram? Então este artigo é pra você ler e se preocupar, não caíram? sujeito de sorte, mas leia mesmo assim.

Aumento de receita, significa aumento de volume, portanto mais trabalho no CSC, portanto uma justificativa para ter um número relativo de pessoas realizando tarefas transacionais sendo “rateadas” pelo volume, e agora que o número de transações diminui com o volume de vendas, perdemos escala e aumentamos nosso custo….hum, se isto esta ou vai acontecer com o seu CSC, sinal amarelo acendendo.. porque o CSC precisa ser redesenhado urgentemente, ele não é eficiente para ganho de escala.

Todo gestor de CSC deve conhecer a proporção de seus custos sem relação ao faturamento, dependendo da indústria ele varia de 1% a 6-7%, segundo minhas pesquisas, com a crise este número fatalmente se alterará, mas não deveria, porque CSC foram desenhados para serem flexíveis e escaláveis. O seu custo fixo deveria ser apenas uma fração do custo total operacional do CSC, pois os demais custos são oriundos dos volumes enviados pelas unidades de negócio.

Então, se este percentual acima citado aumentou, todo gestor de CSC deverá readequado, porque esta crise não é uma sazonalidade, é uma crise, e crises não são temporárias, são medidas em anos.

Então como voltar ao normal? Bom em meus cursos eu ensino o segredo de uma boa gestão de CSC, mas para simplificar e para não desmerecer quem foi ao curso, entenda que, o CSC é formado, como toda organização por pessoas, processos e tecnologia e todo mundo diz que já vive a transformação digital, que já implantou robot (RPA), mas robot não é sinônimo de transformação digital, automação do processo sim é sinônimo de transformação digital, mas que processo? Todos, os processos que o CSC opera que são padrão, simples, flexíveis pela automação de seu ERP ou por ferramentas de fácil parametrização, que não necessária mente dependa de consultorias, para que você se adapte às demandas e necessidades dos clientes. E acreditem, vamos passar por muitas demandas de adaptação a partir de agora. O seu CSC está desenhado para esta flexibilização ou ele foi customizado para atender a um específico desenho do negócio?

A crise do COVID-19, indica uma mudança drástica do comportamento do mercado, social e econômico, então teremos que nos adaptar a esta nova era, ainda em rascunho.

Neste momento, temos um problema, o mercado está paralisado, novamente, sortudo você, se não estiver, orçamentos devem estar sendo revistos e readequados ao novo panorama ainda enevoado, então investimentos em TI devem ser bem planejados agora, mas qual o escopo que você vai solicitar para sua consultoria? Que melhorias de sistemas deverão ser feitas para atender o atual novo e o próximo futuro?

Juntamente com muitas empresas líderes e com nossa experiencia de campo e prática em implantação, operação e aperfeiçoamento do modelo de gestão Serviços Compartilhados, modelo este que tem por fundamentos base a eficiência organizacional, o melhor uso dos ativos da organização, o foco no cliente e a melhoria contínua para que ele continue a evoluir e se adaptar as constantes mudanças e demandas do mercado, desenvolvemos uma abordagem melhor – uma estrutura de competências, com foco em dar respostas e resolver problemas da organização, seja histórica ou imediata, focada em dar agilidade aos processos do negócio e orientar o trabalho focado nas demandas do cliente – chamada Centro de Excelência. Em uma crise desconhecida, como o surto de COVID-19, o CoE concentra as habilidades cruciais de liderança e capacidades organizacionais e oferece aos líderes a melhor chance de se antecipar aos eventos em vez de reagir a eles.

O CoE não é uma panaceia da consultoria. É um método operacional prático e, antes, um meio eficiente de coordenar a resposta ativa de uma organização a uma grande crise. É formado por um grupo de competências técnicas com autoridade, liderança e domínio sobre os processos operacionais que redesenham e testam abordagens rapidamente, aprofundam as soluções mais eficazes e avançam na mudança do ambiente da organização para evoluir perante a nova era social e econômica que poderá surgir e tornar a empresa RESILIENTE.

Resiliência: essa é uma palavrinha que vai ficar famosa muito rápido, como uma qualidade: tanto em recrutamento e seleção e avaliação de desempenho quanto na medida de uma empresa.

No comportamento humano, a resiliência é a habilidade de superar adversidades sem ser afetado por elas de modo negativo e permanente: pessoas resilientes emergem de desafios fortalecidas pela experiência e melhores do que eram antes. Essas características desejadas no comportamento humano também são desejadas no comportamento empresarial.

E assim que chegamos ao conceito de organizações resilientes: São empresas capazes de responder rapidamente a mudanças inesperadas, e até mesmo a rupturas caóticas no cenário político e econômico – qualquer semelhança com a atual situação brasileira e mundial não é mera coincidência. Então, Organizações (de Serviços Compartilhados) resilientes não apenas sobrevivem, mas sobressaem diante das adversidades, otimizando seus processos e operações para suportar e ajudar a alcançar um sucesso sustentável e duradouro para as Unidades de Negócio de sua Organização.

por Carlos Magalhães – Xcellence & Co.
carlos.magalhaes@xcellence.com.br

A hora da verdade para os CIOs

A hora da verdade para os CIOs.

Foi claro para os gestores de tecnologia que, durante o surto de coronavírus, eles passaram a ser o foco das atenções na expectativa de desempenhar um papel central na manutenção da operação e disponibilidade do negócio, enquanto os líderes operacionais e estratégicos lidam com as suas implicações. Acredito que os CIOs (como muitos são intitulados), mas de fato, os responsáveis pela tecnologia empreendida pela organização (infraestrutura, sistemas, comunicação e segurança) estão enfrentando o maior desafio de suas carreiras.

Tornou-se mais explícito, para muitos, falhas na infraestrutura, sistemas sem integração, falhas nos serviços e sites caindo devido à sobrecarga ou desbalanceamento de tráfego. Muitos CIOS, agora, olhando para sua área, veem dezenas ou centenas de pessoas e não tecnologia.

A pandemia do COVID-19 é antes de tudo uma tragédia global, e a tecnologia foi colocada na linha de frente desta crise, pois agora muitas das mudanças que remodelam a forma como trabalhamos e vivemos – de funcionários trabalhando remotamente a consumidores que estão mudando seus hábitos de consumo para compras on-line, dependem da tecnologia.

Durante uma pesquisa recente feita por nós, a Ásia, Europa e Américas estão em estágios diferentes de maturidade tecnológica e por relatórios recentes de diversos órgãos de comunicação, o COVID-19 também apresentam diferentes estágios de reação à crise. Em comum, a sequência de ação nos 3 continentes segue caracteristicamente 3 ondas:

  • Onda 1: garantir estabilidade e continuidade dos negócios enquanto buscam conter a crise com isolamentos social;
  • Onda 2: institucionalizar novas formas de trabalhar – home office tem sido a primeira e principal ação, consequência da primeira onda, e;
  • Onda 3: usar o que estão aprendendo com a crise para priorizar a transformação tecnológica para adaptar-se as mudanças, superar obstáculos e integrar suas cadeias de valor para continuar em operação.

A onda 3, para muitos CIOs , não será uma ação, será um problema. Terão que reconhecer que sua estrutura de TI, não foi e nem estava sendo desenhada, tampouco construída para a verdadeira transformação digital e terão que redesenhá-la, o que demandará tempo e mais investimentos – e neste momento, não é o que os empresários querem ouvir.

Dada a rapidez com que a situação está se movendo, o CIO precisa ser humilde para entender que não é a tecnologia que move a organização e sim o seu processo desenhado de uma forma estruturada, integrada, ponta-a-ponta; é só assim que um CIO poderá realmente ajudar sua organização a evoluir e se adaptar às mudanças que virão. Apenas empurrar a tecnologia não funcionará, a tecnologia é apenas o meio de automatizar os processos da organização e a complexidade deste processo ditará o tempo para a efetiva disponibilidade e usabilidade pelo negócio e pelo cliente. Além disso, as novas maneiras de trabalhar exigem uma mudança de cultura e os CIOs podem ajudar a impulsionar a mudança cultural, se a tecnologia disponibilizada aos usuários forem amigáveis, simples (poucos cliques), integradas e estáveis, caso contrário, virão as resistências.

Imagine hoje, os funcionários trabalhando em home-office, trocando informações sobre o pagamento ou recebimento de um fornecedor por e-mail, ou um contrato para aquisição de mais banda de internet para deixar o ‘link mais rápido’ para suportar a demanda, sendo enviado para os gestores envolvidos darem sua aprovação remotamente por e-mail. Quem ler o trecho acima e concluir que este é um processo operacional normal, terá sérios problemas num curto espaço de tempo – este é um exemplo claro de um processo desestruturado: não tem controle, não tem segurança, não tem compliance, não tem…tecnologia.

Neste único exemplo vemos retrabalho por falta de um fluxo definido seguindo por um meio de comunicação não estruturado, o e-mail; redundante porque o pagamento e o recebimento deveriam estar sendo controlado pelo contrato e estão seguindo em fluxos diferentes mas sim, ponta-a-ponta; descontrole ou desperdício de tempo: não há um workflow gerindo o status, responsáveis, regras de negócio e gargalos destes processos e seus riscos, porque não há registro formal de controle, se por exemplo, está havendo segregação de função, na aprovação, neste momento de crise, então, alguma área de compliance demandará certificação, que demandará reconferência de todo este processo e solicitará que todos estejam assinados de alguma maneira.

Um fluxo de processo (bem desenhado) simples para aprovação, com um workflow e assinatura digital com limite de alçada, numa ferramenta BPMS, resolveria esta questão: com SLA, indicadores, alertas e relatório de auditoria.

Há algum tempo, temos alertado que era uma questão de escolha fazer de forma correta a transformação digital ou fazer do jeito que a moda queria que fosse feita, acredito que esta crise global não deixa mais caminho para tentativas e desperdícios e tampouco, tempo para descobrir porque tanto investimento em ferramentas de transformação digital trouxe tão pouco benefício de automação e tão pouca redução de custos para o negócio. Agora, a empresa que não estiver minimamente pronta para se adaptar não terá tempo e investimentos para sobreviver ao novo tipo de relacionamento de mercado.

Há alguns anos temos alertado que a verdadeira Transformação Digital viria de uma Transformação Organizacional, não através de robot colando processos, ou até planilhas, não estruturados, não seguindo a febre do “ágil” com projetos desconexos e não através de soluções desenvolvidas para os silos que não se integram na organização, a empresa hoje está sendo obrigada a operar virtualmente, como ela manterá a eficiência de sua operação nos próximos meses, ou melhor, como ele será mais eficiente para continuar se mantendo no mercado que agora se redesenha e se adapta para uma nova possível era de relação comercial?

Os CIOs deverão dar um passo atrás e desenvolver uma perspectiva clara, integrada e simples sobre quais sistemas e aplicativos são mais críticos para estabilizar e, em seguida, priorizar esse trabalho, não com foco em TI, mas com foco no cliente, em como entendê-lo e atendê-lo. A era das grandes áreas de TI desenvolvedoras e de suporte acabaram, os próprios ERPs estão se reinventando para serem ferramentas dinâmicas e não mais os monstros customizados, mas integráveis a outras soluções especialistas, a Apps de startups, a coletores e sensores frutos da indústria 4.0, todos integrados numa única plataforma disponibilizada por ambientes com profissionais especialistas e certificados em soluções para cyber segurança com o objetivo de manter as informações da sua empresa segura e acessíveis, em plataformas em nuvens escaláveis e com precificação por uso e com soluções com a finalidade e capacidade de gerar dados, informação, analíticos, em grande volume. Esse é futuro da TI, uma Plataforma Digital servida por parceiros de negócios qualificados e certificados que estarão compromissados com o desempenho, prazo e segurança através de contratos de serviços.

A Onda 3 irá requerer uma infraestrutura integrada, um sistema ERP implantado corretamente com os processos transacionais automatizados, com os fluxos de aprovação com workflows inteligentes e com assinatura eletrônica ou vistos digitais. As demandas de entrada e envio a clientes ou de áreas demandantes com prazos definidos para cumprimento de suas tarefas, sendo elas disparadas automaticamente paralelas ou em sequência de acordo com as regras de negócios e quando não cumpridas, alertas são encaminhados para as lideranças ou auditores responsáveis para suas providências e todo este processo é monitorado buscando identificar gargalos, latências ou desconexões para uma ação preventiva de melhoria contínua. Está é a verdadeira transformação digital.

CIOs, o processo da empresa já está desenhado para sustentar esta demanda atual com uma plataforma digital?

por Carlos Magalhães – Xcellence & Co.
carlos.magalhaes@xcellence.com.br

Corona vírus vai marcar uma nova Idade Digital e uma nova Era da Globalização?

Uma Nova Era da Globalização?

O historiador e jornalista britânico Max Hastings – um dos mais consagrados especialistas nas duas Guerras Mundiais, num momento de franca honestidade, uma vez disse que de vez em quando é necessário uma guerra para mudar o mundo ou o pensamento humano, porque só assim evoluímos – na época ele foi um pouco (bastante) criticado, mas… eis aí a nossa guerra, uma guerra mundial contra um vírus que até então desconhecíamos e está mudando hábitos, comportamentos e o modo como trabalhamos e nos relacionamos. Cientistas, governantes, empresários do mundo todo estão agora sendo obrigados a repensar a forma como sobreviver, não ainda como seres humanos, mas como seres sociais e econômicos, como empresas e como vamos nos adaptar a este novo modelo caso esta pandemia não seja passageira, e mesmo que seja, a porta das oportunidades e adaptações foi aberta e o conforto e falta de planejamento está sendo cobrada, e….para quem não for ágil, não vai se adaptar e vai entrar em extinção. Então, será o coronavírus o evento global de uma nova era de gestão empresarial, econômica e do mercado?

O coronavírus, para muitas empresas está acelerando projetos que a muito caminhava em passos lentos pois eram considerados não prioritários ou reles contingência, e geralmente não gastamos tempo e dinheiro com contingências, mas ok, entramos em contingência e o pessoal teve que ir para casa, quem vai fazer o projeto?

Aqueles que saíram na frente tem uma vantagem competitiva pois inovaram enquanto outros, muitas vezes até com descrédito ou escárnio, excesso de excelência e inovação e desprezavam suas ações justificando o porquê não fazer igual. Olha o exemplo da Amazon, uma das empresas mais inovadoras e incansáveis de se reinventar no mundo (prova que a melhoria continua realmente existe), notícia de 17 de março de 2020: O serviço Prime, da Amazon, sempre foi sinônimo de rapidez de entrega nos Estados Unidos. Em um ou dois dias, o consumidor recebia em sua casa o produto comprado no site da empresa. Agora, a entrega está demorando até quatro dias. E o culpado é: o coronavírus. Enquanto outras empresas do varejo estão fechando lojas ao redor do mundo, a Amazon reage contratando 100 mil pessoas e aumentando os salários. Esperteza? Não, mas visão, planejamento, uma estrutura simplificada, padronizada e automatizada e uma cadeia de parceiros já desenvolvida e comprometida de longo prazo. Isto não foi criado da noite para o dia, mas é fruto de uma evolução ou maturação de um negócio que desde cedo procurou entender o porquê e como trabalhar seu processo operacional e expandir essa excelência para seus parceiros na cadeia de valor e conseguir se manter e, num momento de crise global crescer de maneira muito estruturada. Importante: as vagas foram abertas nos centros de distribuição e na rede de entrega nos EUA e Europa. Não houve notícias de contratação para o BackOffice…

Alguns exemplos benemerentes também encontramos na indústria da saúde, alguns hospitais já a algum tempo buscam trabalhar o Home Care, ainda porque eles conhecem bem o que pode acontecer dentro de seus próprios ambientes hospitalares. Acompanhamos algumas dessas instituições: revisaram seus processos e procedimentos, readequaram sua tecnologia, capacitaram sua equipe. Construíram centros de monitoramento, contratam equipamentos de monitoramento remoto (uso de tecnologia Industria 4.0) melhoraram sua malha logística para um pronto atendimento e melhoraram seu corpo de enfermagem para um pronto atendimento eficiente baseado nos indicadores de monitoramento. Tradução viverão a verdadeira transformação digital e agora estão mais preparados para o atual inconveniente, mas certamente possuem uma vantagem competitiva perante outros. Mas também tiveram que arrumar a casa e prepara-la para o novo ambiente digital, integrado e analítico.

Em outros países o setor público a muito tempo digitalizou seus cadastros, unificou suas bases (interoperabilizaram) e habilitou o governo eletrônico, toda requisição é feita em portais de atendimento que concentram vários órgãos como grandes centros de serviços públicos. Estes países previram o que iriam acontecer ou simplesmente seguiram as boas práticas do setor privado? Estes com um profissional público, requalificado, desempenhando papeis de reguladores, analistas que buscam melhorar os serviços aos seus cidadãos. Enquanto outros, durante a crise, estavam com os órgãos e departamentos cheio de funcionários com funções de processamento transacional que estão recebendo dispensa, paralisando o serviço ao cidadão. Este é o exemplo da comparação da boa e da não eficiente gestão pública.

Após ler em uma matéria internacional, ao final de fevereiro deste ano, que “os CSCs iram ou poderiam caminhar para “apagar suas luzes”, resolvi me contrapor aos profetas do apocalipse com uma pesquisa, não nacional, mesmo sabendo que aqui no Brasil é de longe o país na América Latina que mais adotou o modelo CSC, mas sim por balizada em uma pesquisa internacional, também para entender como estariam nossos CSCs frente aos outros países, até para gerar uma comparação de maturidade e me dar uma perspectiva mais abrangente. Por vivermos desde de 2014 numa crise financeira e ética, que faz com que o mercado se desenvolva mais lentamente, fiz a análise me baseando em informações e referências internacionais, buscando como uma das fontes o Analytics do SSON do qual sou associado e estudos do MIT/SLOAN e observei que embora somos bem desenvolvidos números de CSCs, não somos em maturidade, mas a culpa não é da crise. Daí compartilhei com vocês o Caderno de Tendências e Previsões para serviços Compartilhados e aproveitei, para até responder, como sempre, aqueles que acham que CSC é passageiro, mas que na verdade estamos entrando numa nova geração de CSCs, a das plataformas de serviços digitais, mas para isso, o CSC também deve estar preparado.

Embora seja muito cedo para dizer se o coronavírus terá um impacto duradouro na maneira como consumimos e fornecemos serviços corporativos, já podemos sentir e ver algumas mudanças na maneira como operamos e seus impactos em nosso dia a dia pessoal e das organizações.

Tanto as empresas quanto os fornecedores terceirizados cancelaram totalmente ou forneceram avisos sobre viagens internacionais, com alertas sobre os cuidados cada vez maiores sobre viagens domésticas. As reuniões agendadas para vários meses estão sendo adiadas. Os planos de contingência estão elaborados emergencialmente e políticas de trabalho em casa estão sendo desenvolvidas já com os profissionais em casa. As equipes estão aprendendo a utilizar a tecnologia de tele presença ainda desajeitada, mas estamos prontos para operar remotamente?

Mas nossa primeira doença moderna de âmbito global questionará a maneira como desenhamos nossos processos e operamos os serviços, os negócios corporativos, a tecnologia que suporta o negócio e pelos mais de 25 anos que o conceito de Serviços Compartilhados foi disseminado, aperfeiçoado e adaptado de uma simples centralização para redução de custos a um modelo de gestão que impacta na governança das organizações, com foco na eficiência operacional e no cliente e na adaptação continua para perenizar e sustentar negócios?

O que você acha? O Corona vírus vai impactar na evolução dos Serviços Compartilhados? – Pessoalmente, eu tenho certeza que sim, e será saudável. Àqueles que não seguiram as regras básicas de um CSC, ou terão que se adaptar rapidamente a elas ou não sobreviverão e para aqueles que seguem, terão a oportunidade ou desafio de evoluir ainda mais seu modelo.

Isso acelerará a tendências da mudança para o digital ou aumentará a ênfase no talento por gerar resultados através de produtos ou serviços remotamente? O nosso flerte com o futuro do trabalho finalmente se tornará real, resultando na implementação de programas reais que mudam a maneira como a empresa opera?

Infelizmente, a ameaça do coronavírus, diante das ações propostas para mitigá-lo, não liberou um “habeas corpus” para podermos sair por aí para processar as transações manuais e prestar serviços como estávamos acostumados a fazer. Embora as implicações e impactos dos atuais projetos de Transformação Digital que atualmente estão em operação não sejam tão óbvias quanto as indústrias de transporte e varejo, em apenas algumas semanas, já estamos enfrentando pelo menos três (e aumentando) desafios operacionais que podem afetar nossa capacidade de manter nossas operações:

1. Os princípios de planejamento de continuidade de negócios de ontem não são tão válidos.

Nem os funcionários e nem a infraestrutura tecnológica de muitas empresas estavam preparadas para trabalhar remotamente. Pedir aos funcionários sem equipamento, internet e espaço adequado para trabalhar em casa para atender clientes e processar transações remotamente de seus sistemas já está se mostrando difícil, dadas as preocupações de acesso e segurança não previstas ou planejadas pelas TIs das organizações;

2. Interrupção da cadeia de suprimentos afetando a produtividade da entrega.

Se a minha empresa não estava preparada para esta contingência, muito provavelmente minha cadeia de valor também não estava, pois elas têm que trabalhar integradas e em conformidade com acordos de serviços e devem operar sincronizadamente. O plano de um faz parte do plano do outro. A falta de contingência de um desbalanceia a cadeia inteira;

3. Solução de problemas abaixo do ideal.

Embora tenhamos descoberto uma maneira de trabalhar remotamente, continuamos fortemente dependentes de interações cara a cara para a tomada de decisões estratégicas com nossos clientes e colegas. Por mais que estamos acostumados com aplicativos sociais e de comunicação rápida por Apps, decisões estratégicas ainda requer a távola redonda;

Então e agora?  Embora nossas bolas de cristal ou AIs ainda não estejam nos dando respostas, podemos apostar em algumas tendências em potencial para se pensar:

  1. A morte dos silos departamentais, as empresas precisarão que seus produtos sejam entregues no prazo, na qualidade, na especificação do cliente, com a devida e correta abordagem na criação de equipes ágeis e fluidas com processos ponta-a-ponta;
  2. A valorização das competências, relatórios e powerpoint não fazem sua empresa evoluir, é necessário arregaçar a manga e pisar na lama. Só assim o caminhão corporação vai sair da estagnação gerado pelo atual “evento global”;
  3. Forme Parceiros de Negócios para compor sua cadeia de valor. Nos últimos anos, as empresas vêm repensando suas estratégias de terceirização. Precisamos compromissar “os terceiros” com os SLAs e precificação com os compromissos que temos com nossos clientes, desculpas e filas não são mais justificativas para atrasos na entrega de seus serviços, outros concorrentes não atrasarão;
  4. A automação dos processos (agora de verdade), especialmente para trabalhos transacionais e repetitivos que já deveriam estar automatizados se os processos tivessem sido pensados ponta-a-ponta, simplificados, padronizados e automatizados corretamente;
  5. A transformação do profissional do futuro já – mude do Keep Walking (continue andando) para o Enable Johnnie (ative o “Joãozinho”). O profissional do futuro terá que desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes analíticas, de atendimento e de interacionamento, então comece a formar seus talentos;
  6. A verdadeira eficiência: o profissional será medido não por horas trabalhadas, mas pelos seus resultados. Com a possibilidade do aumento do trabalho remoto, a medição do trabalho não poderá ser mais medida pelo cartão de ponto, mas sim pelos produtos, serviços, soluções e resultados que efetivamente trazem para a organização;
  7. A integração das cadeias de valores, até ontem vivíamos no “cada um tem o SLA do seu chamado”, agora o fluxo deve ser inteligente e integrado, os SLOs devem se comprometer e se integrar para que os SLAs realmente sejam atendidos, sem desculpas;
  8. Um planejando uma estratégia par a tempos de incertezas. Nenhum Big Data ou Analítico Cognitivo previu esta crise para tomada de decisão antecipada e tampouco pode predizer o que fazer, porque todos são movidos por dados do passado e por modelos estatísticos que agora estaria dando instruções sem nexo porque não há dados suficientes para decisão. A estratégia hoje tem que se alinhar à natureza fluida desse novo ambiente em transformação. Você deve entender, de fato, qual a estratégica, o caminho e o tempo, para adaptar seu atual modelo de governança, para se tornar flexível e ágil o suficiente, para ser capaz de mudar constantemente e se adaptar às condições externas e internas, mesmo que a aspiração de oferecer resultados favoráveis aos acionistas, neste momento, permaneçam incertas, mas o lado bom é que sua empresa esta se adaptando para perenizar.

Aquele historiador do início deste texto, pode até ter sido infeliz na sinceridade na frase naquele momento, mas com certeza ele acertou na parte do pensamento humano, vamos ter que evoluir, se adaptar, mais rápido do que esperado, porque é assim que evoluímos.

por Carlos Magalhães – Xcellence & Co.
carlos.magalhaes@xcellence.com.br