Novo MBA em Gestão de Serviços Compartilhados 100% EAD.
O Consultor Carlos Magalhães da Xcellence & CO. foi o pioneiro em cursos executivos em Serviços Compartilhados e sempre criou tendências e inovações no modelo para atender as demandas de seus clientes, das empresas e profissionais deste ramo em constante evolução, por isso em parceria com A FGW criamos um curso 100% EAD com o objetivo de formalizar a qualificação para os profissionais que desejam desenvolver carreira e aperfeiçoar seus conhecimentos e habilidades em organizações de Serviços Compartilhados.
Através de uma formação com visão multidisciplinar e integrada, que os habilitará para uma atuação dinâmica, visionária e estratégica, o curso preparará este profissional com as mais atuais informações, tendências e tecnologias para gerir uma Plataforma Digital de Serviços Compartilhados.
A Faculdade de Gestão Woli – FGW, também é jovem e inovadora, foi criada em 2017 e é mantida pelo Instituto Educacional Woli Ltda., que surgiu da vontade e empenho de um grupo de profissionais ligados à Educação, constituídos de professores e profissionais de mercado que compartilham sua experiência para enriquecer o curso, pois, acreditam que a educação é um dos principais instrumentos para a formação e preparação contínua do profissional do futuro.
O grande diferencial desta parceria está em seu Projeto Pedagógico: a vivência de mais de 25 anos do consultor e gestor de CSCs Carlos Magalhães, compartilhando sua experiência, em aulas e entre os conteúdos programáticos, com outros gestores experientes em gerenciamento de Serviços Compartilhados. Todo esse conhecimento foi inserido e adaptado especificamente para o currículo de seus 4 módulos, tornando-o vivencial-prático, atual, dinâmico e interativo. Estes atributos tornam MBA em Gestão de Serviços Compartilhados uma iniciativa inovadora e diferenciada para o mercado de trabalho e no universo acadêmico.
O Hackathon Serviços Compartilhados XEC têm algumas vantagens claras sobre os processos tradicionais de gerenciamento de inovação e workshops de trocas de experiência. Eles são inclusivos, ágeis, promovem a colaboração multidisciplinar e possuem ciclos de inovação mais curtos, mais adequados para atender às demandas dos clientes internos que mudam rapidamente pela influência do mercado externo.
Os desafios propostos em cada HACKATHON, juntamente com a apresentação de novas tecnologias digitais e experientes gestores de CSCs que trazem seus CASES e experiências para contribuir como mentores na geração de novas ideias e colocar a sua capacidade de resiliência e resolução de problemas à prova. O Hackathon Serviços Compartilhados XEC ajudará a desenvolver novas formas de entregar produtos e serviços, a descobrir novas soluções através de um networking dinâmico, permitir inovação focada no cliente, acelerar a velocidade da inovação e solução de problemas através de desafios temáticos e colaboração através da troca de experiencias práticas da comunidade presente.
Prática + conhecimento = Cursos de Aperfeiçoamento de Curta Duração
Depois de mais de 2.800 profissionais treinados presencialmente, nos sentimos responsáveis por introduzir e fortalecer o conceito e as vantagens de Serviços Compartilhados para líderes empresariais e gestores operacionais, muitos destes hoje gestores de organizações de Serviços Compartilhados, chegou, agora a hora da reinvenção para a Era Digital.
A fim de mantermos nossa vocação de ensinar corretamente e ajudar as organizações a realizar resultados através das áreas de consultoria e assessoria, a Xcellence Educação Corporativa além de formar a parceria com a FGW para o curso de MBA em Gestão de Serviços Compartilhados 100% EAD acessível a todos os profissionais que falam a linha portuguesa – nesta fase 1- e também esta digitalizando seus treinamentos de curta duração. Nesta fase já estão sendo realizados de forma on-line e em breve estarão em plataforma 100% digital e interativa.
Os participantes dos cursos on-line já terão acesso a uma Plataforma de Biblioteca Digital Exclusiva onde acessarão seus manuais de treinamento, além dos materiais complementares que também são distribuídos nos cursos presenciais, pois sabemos que acessibilidade e inclusão não é só construir ambientes adaptados, precisamos trabalhar na conscientização de todas as pessoas para aproveitarmos ao máximo as nossas diferenças e construirmos resultados fantásticos paras as empresas e para a sociedade.
A Xcellence News está no ar desde o inicio de fevereiro com o advento das restrições e choques causados pela pandemia COVID-19. A Xcellence, cuja missão é: Transformar suas Ideias em Valor, mas também ajudá-los a Superar seus Desafios, SEMPRE, já tinha disponível as informações sobre CASES e boas práticas em Gestão no site da XMAGZINE – www.xmagazine.co – agora, instituiu um processo de comunicação digital rotineiro e atualizado para levar ao público interessado, informação, dicas, caminhos, boas práticas em gestão, soluções e reflexão de como perenizar nesta Era de Transformação, assim, junto com a Xcellence Consultoria e CAP Magalhães Assessoria Empresarial estamos on-line para ajudá-lo a superar os desafios das mudanças e construir empresas preparadas para este novo mercado em constante mudança e digital.
Conte com a nossa experiência e parceria para conhecer, aprender e se transformar no profissional preparado para o Futuro.
Por que um ERP em nuvem será um diferencial na sua Transformação Digital.
O ERP evoluiu e com ele seus benefícios mensuráveis: redução de custos e simplificação da área de tecnologia, foco em gestão da Informação e no cliente são alguns dos benefícios que as empresas podem obter com um sistema em nuvem.
O volume de dados transacionais em sistemas de gestão empresarial (ERP, da sigla em inglês) continua aumentando em ritmo acelerado, o que tem imposto vários desafios às empresas e administradores de dados com responsabilidade em gerar informações com qualidade e confiabilidade no tempo certo, independentemente de seu porte ou área de atuação.
Manter um ERP é trabalhoso, é necessário manter uma infraestrutura atualizada e com alta disponibilidade à medida que os negócios crescem – e caro – praticamente você paga um novo a cada 4 anos em licenciamento – e sua manutenção é complexa – principalmente quando você decide customizar ou ainda quando a softhouse ou seu represente consultoria diz que “ sua solução é flexível e adaptável” e quando você percebe, está customizando a solução e as projeções de custo e prazos já foram pro brejo, sem contar a garantia de upgrades. Mas e se você não precisasse mais gastar com licenças de software, servidores físicos e contratos de manutenção, entre outros recursos?
O ERP é uma plataforma necessária para os negócios digitais. No entanto, muitas organizações possuem pacotes de ERP que não são flexíveis o suficiente para atender às necessidades de negócios em rápida mudança – daí a armadilha acima do papo da “flexibilidade”. Como o ERP consome uma parte significativa do orçamento de TI, novos investimentos em plataformas digitais incluem necessariamente gastos significativos na integração ou modernização ou substituição do ERP. As organizações que estão envolvidas em iniciativas de negócios digitais, mas não limitadas a estas, estão planejando a substituição do ERP – geralmente migrando para um novo pacote de ERP de tecnologia na nuvem.
Possuir uma estratégia de ERP que suporte a jornada das empresas rumo à adoção de novos modelos de negócios digitais, o chamado digital business, é uma necessidade e não uma opção. É o que apontou o relatório de pesquisa do Gartner, intitulado “Market Guide for Core Financial Management Applications in Brazil”, que mapeou pela primeira vez o mercado de sistemas de gestão empresarial no Brasil em 2017 – os grandes ERPs (Microsoft, Oracle, SAP, dentre outros), foram analisados no ano anterior com as conclusões que levaram ao estudo dos sistemas brasileiros.
Não por acaso, um número cada vez maior de companhias — inclusive no Brasil — tem optado pelo uso de software de ERP Cloud. Conforme o mesmo estudo da Gartner, ter uma estratégia de ERP que suporte a jornada rumo à adoção de novos modelos de negócios digitais é hoje uma necessidade e não uma opção. Conclui o estudo que as organizações mais adaptadas e com melhor governança de tecnologia estão migrando para softwares e serviços na nuvem, principalmente pela economicidade, flexibilidade, agilidade e escalabilidade que esse modelo proporciona.
É uma questão de estar pronto para o futuro
Um dos fatores que tornaram atraentes as plataformas de ERP em nuvem é o fato de que, seja qual for o tamanho da empresa, ela terá acesso às soluções de ponta, ou seja, de tecnologia moderna e digital, já desenhada para ser minimamente (ou nunca ser) customizada e ser plug-and-play através de APIs ou conectores webservices pré modelados. Se antes, comprar um sistema de ERP de primeira linha estava fora de cogitação para uma companhia de poucos funcionários, hoje é possível ter os mesmos sistemas de gestão de grandes organizações.
Este é um aspecto especialmente interessante porque mais da metade dos líderes empresariais relataram que seus ERPs não estavam atendendo às necessidades atuais, muito menos preparando-os para o futuro, segundo estudo feito pelo Instituto Americano de Contadores Públicos Certificados (AICPA, na sigla em inglês). O que chamou a atenção de todos porque contabilidade é um processo regulado, auditado e padronizado. E isto deve ter despertado a atenção de alguns gestores e dos mais antenados provedores de ERPs. Então havia muita criatividade que gerava complexidade num processo considerado padrão.
Soluções de ponta a ponta
Ciente dessas demandas, as principais e mais eficientes softhouses especializadas neste tipo de solução estão desenhando uma plataforma de gestão em nuvem de última geração, com arquitetura e tecnologia inovadoras reunindo um conjunto integrado de aplicativos para finanças, suprimentos, gestão de pessoas gerenciamento de riscos e outras atividades básicas do dia-a-dia das áreas de finanças e administrativas – o mesmo se dará para plataformas de digitais verticais de Supply Chain, CRM, e-Commerce dentre outros processos mais especializados por indústria. Essas plataformas ERP, antes complexas, estão mudando para um ecossistema corporativo que inclui novos recursos para plataformas de aplicativos, integração e desenvolvimento de código baixo / sem código. O Gartner refere-se a essa nova era do ERP como “Recursos de Negócios Corporativos” (EBC – Enterprise Business Capabilities).
Uma das vantagens desse tipo de solução é que a empresa paga apenas uma mensalidade e já tem tudo funcionando na hora, com custos sensivelmente menores. Ou seja, além de não precisar adquirir licenças do software de ERP, a companhia evita imobilizar capital na compra de servidores próprios para instalá-lo e necessita de um número muito menor de profissionais para configurar e dar suporte ao sistema. O serviço fornece acesso a plataformas atualizadas e tecnologicamente avançadas sem que seja preciso desenvolver soluções próprias.
O modelo de subscrição de software como serviço (SaaS) por meio da nuvem é especialmente atraente porque os provedores de nuvem vêm investindo alto para garantir a proteção dos seus ambientes. Assim, quando uma companhia utiliza um software de ERP Cloud, o próprio fornecedor e o provedor se comprometem com a segurança.
Um dos principais benefícios com a adoção do ERP Cloud, além do retorno sobre o investimento (ROI), é que a empresa pode concentrar sua equipe de tecnologia nas suas competências para o desenvolvimento do negócio: gerar informação, integração, automação, segurança e mobilidade em vez de manutenção da infraestrutura de TI. O mesmo raciocínio se dá para sua equipe de apoio operacional, simplificando e integrando os processos ponta-a-ponta e utilizando realmente as funcionalidades de um ERP as transações serão automatizadas disponibilizando seu profissional para a geração de serviços de maior valor percebido à organização e ao seu cliente.
Mas lições de casa devem ser feitas, estas plataformas digitais se tornaram mais simples e integradas fruto do acumulo de boas práticas locais e mundiais destes processos de apoio, então , antes de achar que as plataformas não são aderentes ao seu processo, é importante entender o quanto complexo e viciado esta seu processo. Faça sempre a pergunta: Eu realmente preciso fazer isto? Por que fazemos assim o porquê da outra forma (ofertada pelo EBC) não me atende? Pense, antes de sair fazendo customizações e perdendo flexibilidade e vantagem competitiva para responder rapidamente às constantes mudanças nos ambientes e modelos de negócios necessários nesta era de transformação.
Algumas dicas para escolha de um bom ERP ou EBC:
Lembre-se do escopo de sua estratégia antes de avaliar um fornecedor e da visão de futuro: onde você está e onde você pode chegar considerando o seu mercado foco;
Tenha uma plataforma única, não uma colcha de retalhos: Qual solução efetivamente apresenta um pacote integrado de soluções e qual a facilidade de integração (em tempo real) com outras aplicações digitais específicas para o seu negócio;
Tenha uma plataforma integrada para a extração de informações integradas, em tempo real, para possibilitar a implantação de analises inteligentes e alertas preditivos para tomada de decisão no tempo que você precisa para superar as expectativas do cliente ou não passar vergonha na frente dele.
Decida sua abordagem para a nuvem, além de ser o futuro, é mais econômico;
Cuidado com as armadilhas: as vezes o barato a curto prazo sai caro a longo prazo;
Entenda o “ciclo de vida” dos seus produtos e entenda seu estágio de maturidade, pense no amanhã: Não se adota uma nova tecnologia sem saber ou entender como esta tecnologia suportará sua estratégia de negócios e melhorias nos processos amanhã e qual o retorno financeiro que ela trará, pois os modelos de negócio evoluem muito rápido, a conquista de investimentos para implantação de uma tecnologia é lenta e custosa e substitui-la por obsolescência ou não aderência é vergonhosa.
Nós nos esforçamos para oferecer às organizações e seus líderes conhecimento das melhores práticas de gestão. Se você desejar saber mais sobre nossa Prática de Operações, entre em contato, teremos prazer em conversar com você. Envie um e-mail para: contatos@xcellence.com.br .
As tecnologias e plataformas digitais oferecem soluções escaláveis, dados onipresentes, conectividade ilimitada e enorme poder de processamento. Esses recursos criaram um ambiente de negócios no qual os tomadores de decisão podem adquirir dados mais rapidamente para informar as decisões e, em seguida, reduzir os gargalos entre saber e fazer. Dessa forma, as tecnologias digitais estão acelerando o ritmo dos negócios.
Toda essa velocidade nos dá a impressão de parecer como o TITANIC rumo ao ICEBERG – afundando porque não podem mudar de rumo com rapidez suficiente para evitar a calamidade. Então, precisam aprender a responder rapidamente a oportunidades e ameaças imprevistas.
Sistemas e processos bem desenhados certamente podem ajudar a tornar uma empresa mais ágil. Mas mesmo grandes sistemas ERPs e processos respondem à mudança apenas se as pessoas que os usam reconhecerem o que precisa ser feito e como fazê-lo.
As estruturas organizacionais são projetadas para esclarecer como uma empresa atenderá aos objetivos estabelecidos. Mas eles não são necessariamente bons em ajudar as pessoas a se adaptarem à mudança de objetivos.
O que há de errado com a estrutura?
Tradicionalmente, os líderes empresariais estruturam as empresas para alocar responsabilidades para funções distintas, linhas de produtos, regiões geográficas ou outras áreas de negócios e, às vezes, poder. Essa abordagem de divisão e conquista da estrutura organizacional cria silos de negócios, que geralmente são projetados como hierarquias. Nessas estruturas, os líderes atribuem responsabilidades e tarefas cada vez mais específicas nos níveis mais baixos da hierarquia.
Essas estruturas hierárquicas e em silos suportam eficiências operacionais de domínio de seus silos, mas não são eficazes no suporte a serviços digitais integrados aos clientes que dependem da interconectividade dos diversos silos, processos, sistemas e regras “dos silos”. Uma verdadeira integração requereria a coordenação de atividades entre silos. Reconhecendo essa interdependência, os tomadores de decisão encaminham um número crescente de decisões na hierarquia, onde, lá no board, presidência, conselho – ou seja lá o nome que sua empresa dê – resolver os conflitos entre todos os silos de negócios afetados. Como resultado, as principais decisões são tomadas longe da realidade operacional e depois comunicadas de volta para onde as ações serão tomadas. Lá se vai um grande tempo, uma grande oportunidade, um grande cliente, ou mais um insatisfeito pela demora ou pela não resolução do seu problema.
As empresas modernas e digitais não podem esperar por esses processos de tomada de decisão prolongados (aliás, os clientes não esperam, trocam de empresa).
Reestruturação nem sempre é a resposta
À medida que os líderes empresariais reconhecem as limitações dos silos e hierarquias dos negócios, eles invariavelmente tentam adicionar novas estruturas, como matrizes ou redes, com a alegação, pretexto ou fonte de alguma referência ultrapassada de gestão com o intuito de tornar suas estruturas mais ágeis. Mas a adição de novas estruturas provavelmente tornará a empresa mais complexa do que mais ágil.
Há pelo menos quatro razões pelas quais os executivos deveriam simplificar sua estrutura para obter maior agilidade organizacional:
A reestruturação é um mau uso do tempo de gerenciamento (e de todo mundo). As reorganizações são exaustivas. A introdução constante de novas estruturas consumirá uma atenção da gerência e mais chefes para “a tribo” – pobres índios tendo que decidir a que chefe atender e servir – ao invés de se concentrar no atendimento das filas das velhas e das novas demandas de negócios e nas expectativas do cliente;
As estruturas limitam a capacidade de criação dos funcionários. Os papéis dentro das estruturas formais raramente incentivam as pessoas a fazer o que é necessário para resolver um problema. Em vez disso, incentivam as pessoas a fazer o trabalho que lhes foi pedido;
Estruturas organizacionais formais frequentemente limitam a experimentação. Estruturas são pequenos feudos de domínio e segurança, indivíduos com aversão ao risco podem relutar em tentar coisas novas e acomodam-se;
Estruturas formais não aproveitam totalmente a inteligência de uma empresa. As estruturas tradicionais vêm com metas, orçamentos e métricas anuais de desempenho. Mas quando o mercado e as empresas estão em transformação, a consciência e a criatividade dos negócios são altamente distribuídas, e geralmente concentram-se nas áreas operacionais que mantem contato com o cliente, estes são os funcionários ágeis, mas algemados pela estrutura.
Liderar a mudança atribuindo responsabilidades
Atribuir responsabilidades em vez de desenvolver estruturas será uma nova maneira radical de trabalhar para as pessoas que subiram a escada corporativa das formas tradicionais. As demandas por agilidade, no entanto, tornam imperativo que os líderes aprendam como ajudar seu pessoal a se adaptar rapidamente às novas demandas, desafios e oportunidades.
Para desenvolver a responsabilidade em todos os níveis organizacionais, os líderes devem aprender a capacitar seu pessoal. Por exemplo, você pode perceber que existe dois tipos de pessoas numa organização: aquelas que quando são postas perante um problema atuam para soluciona-o como ato natural ou veem como oportunidade de melhoria, outras que regularmente perguntam a seus chefes o que deveriam fazer em seguida. Nem todos poderiam ser treinados a partir de velhas formas de pensar. – Pela velha forma de pensar, os que perguntam ao chefe deveria ser mandado embora, porque não tem atitude, certo? – Errado, pois se certo, então se eu não tiver este tipo de profissional eu não preciso de chefes e a estrutura é uma burocracia e perda de tempo de ação, certo?
É preciso identificar os solucionadores de problemas e os que não assumem riscos. À medida que gradualmente aprendemos como coordenar e treinar o pessoal, mais rápido o processo se desenrola e acelerará a transformação digital da empresa.
Nós nos esforçamos para oferecer às organizações e seus líderes conhecimento das melhores práticas de gestão. Se você desejar saber mais sobre nossa Prática de Operações, entre em contato, teremos prazer em conversar com você. Envie um e-mail para: contatos@xcellence.com.br .
A natureza evolutiva do ERP oferece oportunidades sem precedentes para transformação e melhorias na eficiência. Os ganhos somente serão alcançados se os CIOs também estiverem preparados e abertos com novas expectativas, estratégias, tecnologias e habilidades apropriadas para o futuro digital.
No ensaio intitulado “Por que um ERP em nuvem pode ajudar a gestão do seu negócio e ser um diferencial na sua Transformação Digital” discutimos e concluímos – desde 2017 – que o ERP está evoluindo para uma aplicação corporativa que pode ser complementada por um ecossistema de aplicações especialistas que, integrados – de verdade – formarão uma plataforma de aplicações para disponibilizar informações para tomada de decisão. O Gartner refere-se a essa nova era do ERP como “Recursos de Negócios Corporativos” (EBC – Enterprise Business Capabilities).
Historicamente, desde a década de 80, o MRP (Material Requirements Planning) evoluiu para o ERP e, agora, para a EBC. O EBC é e será um pacote de ERP composto por uma plataforma unificada que facilitará a rápida integração e adoção de novas aplicações e funcionalidades.
Isto representará uma mudança total de paradigma de como tratamos os ERPs, por exemplo, a inteligência artificial (IA) e o aprendizado de máquina (ML) agora farão parte dos ERP mais alinhados com a era digital e de informação. Grandes ganhos em produtividade e agilidade serão possibilitados por tecnologias emergentes (como AI / ML), melhoria contínua de processos e uma mudança para um sistema adaptável mais flexível. No entanto, a transformação só será realizada se as organizações reconhecerem e se prepararem para os desafios que esses novos métodos de operação exigem.
Outra mudança percebida será o tempo de implantação, os ciclos de implantação do Cloud ERP deverão oferecer a adoção de inovações que permitirão ser disponibilizados de forma mais ágil, o que permitirá observar um valor tangível e precificável da plataforma através de volume de serviços e não mais licenciamento. Mas para que isto ocorra a lição de casa deve ser feita, tanto na governança e competências de TI quanto no redesenho de ponta-a-ponta dos processos organizacionais, buscando a redução de complexidade e a eliminação dos vícios gerenciais, a famosa “síndrome de Gabriela”.
Por experiência prática, essas tendências e mudanças tecnológicas têm ajudado alguns de nossos clientes a entender como o ERP realmente passará – se corretamente implantado – a representar um papel chave na automação e integração dos processos e como a arquitetura tecnológica evoluirá dentro das organizações, a exemplo do que já vem acontecendo em outros países em que os gestores a muito compreenderam que empresas são processos, a tecnologia o motor da eficiência e as pessoas o motor da inovação.
Algumas dicas e visões de como a arquitetura de TI e os processos organizacionais evoluirão seguindo este caminho:
Entenda se a visão estratégia da organização se adequará à esta nova Era de Transformação e ajuste seu modelo de governança de infraestrutura e a estratégia atual do uso do ERP para evoluir e utilizar o ecossistema e á plataformas inovadoras e integradas das novas tecnologias digitais, permitindo a rápida adoção de novos recursos.
Prepare-se para o ritmo acelerado de atualizações e novos recursos que os ERPs fornecerão, entenda qual solução integrará toda a sua cadeia de valor de forma ágil, flexível e padronizada – sem customizações.
Incorpore e considere no redesenho de seus processos os recursos inerentes de inteligência e automação fornecidos nativamente com os aplicativos providos, preferencialmente pelos ERPs.
Desenvolva novos talentos e habilidades para a implementação, gerenciamento e operação dessas novas soluções de ERP, comece a formar as competências do profissional do futuro da TI: integrador, analítico, focado no cliente e foco em redução dos custos operacionais indiretos.
O suporte de manutenção ao ERP vai morrer como função dentro da TI, a integração ponto a ponto permitirá a adoção de plataforma como serviço (PaaS) e a plataforma de integração como serviço (iPaaS). Isso permitirá que os provedores ofereçam recursos técnicos, propostas comerciais sob demanda e gestão administrativa padronizada para uma plataforma de ERP parametrizada para sua organização ou compartilhada.
As novas e mais modernas plataformas entregues pelo ERP terão certas características que ajudarão na sua decisão de seleção ou migração para um fornecedor / solução de plataforma ERP que possa disponibilizar recursos com eficiência e agilidade, conforme a necessidade e demanda de seu negócio:
Serão um sistema abrangente – tendo como sua base de fluxo operacional as melhores práticas aprendidas e desenvolvidas durante os mais de 40 anos de aprendizado com o mercado que serão parametrizados com linguagem de desenvolvimento de código baixo / nenhum código, com APIs ou webservices também intuitivos para integração simplificada e automação de processos com o objetivo de oferecer suporte à extensão e integração do ERP principal e / ou a outras aplicações corporativas, como se fossem uma única plataforma integrada. A capacidade de “plug and play” dos aplicativos proporcionará maior oportunidade de atingir o valor exigido do processo de ponta a ponta.
A Integração a várias aplicações e aplicativos – isto mesmo, muitas das aplicações do novo ERP deverá ter mobilidade e acessos através de tablets ou smartphones – deverão ser simples e poderão ser executados em várias plataformas na nuvem, entregues por vários fornecedores, apesar dos processos e arquiteturas de dados cada vez mais variados. Os recursos de integração incluirão montagem e orquestração e serão de responsabilidade dos provedores de infra e soluções. Este será um grande diferencial e talvez até um item de sobrevivência para este tipo de solução – os fornecedores de ERP terão que mostrar valor nos conectores configuráveis pelo cliente que permitem a orquestração de aplicativos, dados e processos, e não apenas na tecnologia de integração.
Os fornecedores de plataforma ERP precisarão fornecer ambientes de “modelagem” sob demanda, em vez de fornecer as atuais propostas de customização – que podem entrar em operação de uma semana a um mês.
Conecte-se facilmente a outros aplicativos, apesar dos processos e arquiteturas de dados cada vez mais variados, o modelo NoSQL já está sendo utilizada para facilitar e viabilizar esta interoperabilidade. Por exemplo, embora as organizações utilizem ferramentas para integração fornecidas por seus fornecedores de ERP, essas não são as únicas ferramentas utilizadas. As organizações também estão abertas a usar os recursos fornecidos pelos provedores de iPaaS.
Você poderá personalizar e ampliar as funcionalidades não padrão, permitindo que os clientes tenham uma melhor experiencia e controle do processo através da integração de ferramentas modernas de BPMS com funcionalidades de workflows, alertas, assinaturas digitais, leituras de documentos sendo parametrizadas com código zero, modeladas pela demanda do processo e disponibilizados em horas. Estas ferramentas podem ser disponibilizadas aos usuários finais para que eles mesmos desenvolvam aplicativos específicos, oferecendo plataformas de baixo ou nenhum código.
O tempo da Industria 4.0 está chegando, e agora mais acelerado. Processos de produção padrão para backoffice (administrativo e financeiro), fabricação discreta e repetitiva estão prontamente disponíveis na maioria dos fornecedores de ERP e em nuvem, mas em setores específicos ou verticais que exigem soluções ou processos específicos como o MES (Manufacturing Execution Systems) abre-se a porta para a expansão da Internet das Coisas. Por exemplo, empresas de petróleo e gás podem selecionar soluções específicas para gerenciar subprodutos ou materiais perigosos através de sensores. As empresas farmacêuticas ou de ciências da vida podem necessitar de interfaces específicas para aplicações de laboratório e estudos clínicos. Ainda há um oceano de oportunidades de automação, medição e rastreabilidade nas cadeias de logística e suprimentos. E aí entra a indústria 4.0, esse tem sido sua maior promessa e potencial – a capacidade de integração e interoperabilidade com diversos hardwares – antes , para muitos impeditivos pelo seus custos, mas agora com a necessidade de desenvolvimento de novas formas de controle e monitoramento – prevê-se que muitos produtos e equipamentos já deverão vir de fábrica com o dispositivo ou chip desta tecnologia embutido, conforme provê Hitachi, Nokia, Samsung, Siemens, BOSCH, Cisco, Intel, SAP , Oracle, Microsoft, Amazon, OMRON, IBM, Dell e outros fornecedores deste tipo de tecnologia.
Opções simplificadas de contrato e pagamento devem ser considerados, é a hora do blockchain e integração de pagamentos e mudança da forma de contatação de fornecedores, é a hora também, das parcerias de negócio: os provedores podem reduzir a complexidade do pagamento combinando e simplificando as operações, detalhando o consumo e recebendo pela demanda, este modelo de contratação e precificação incentivarão as empresas de todos os portes a comprar mais serviços, pois podem projetar os custos com mais precisão de acordo com os relatórios de consumo de demanda.
Relatórios e análises: os fornecedores estão competindo para fornecer as melhores plataformas de business intelligence (BI) e análises. No entanto, cada vez mais, os melhores e / ou dados mais relevantes virão de várias fontes internas e externas. Os usuários finais precisarão ter a capacidade de analisar dados quase em tempo real, sem a latência dos processos de extração, transformação e carregamento (ETL) exigidos pelos data warehouses. A integração das soluções será a chave para a coleta de dados transacionais, volumétricos e comerciais
A Lição de Casa
A tecnologia ideal não existe e não cai do céu, a aquisição de uma dezena ou até centena de sistemas será considerado incompetência a partir de agora, porque será impossível gerar informação – como já é hoje – em tempo real para tomada de decisão. È necessário algumas ações iniciais, antes da decisão de escolha de sua futura plataforma digital:
Identifique processos de negócios personalizados que devem ser substituídos por processos de negócios padronizados – ou personalizações que podem ser substituídas por recursos adquiridos.
Adote agressivamente aprimoramentos para simplificar e integrar os processos de negócios e desencorajar as personalizações tipo “Gabriela”.
Envolva os líderes empresariais para transformar a maneira como a organização pensa o ERP. O ERP deve ser considerado um ambiente flexível que permite mais aplicativos plug-and-play. Já não deve ser considerado apenas um bloco estático de processos. Selecione um fornecedor de ERP de plataforma que possa alternar recursos, com agilidade, conforme necessário.
Não se esqueça dos aspectos “pessoas” e “processos” da inovação. A adoção da tecnologia deve abordar a liderança em mudanças organizacionais de longo prazo, patrocínio executivo forte e visível, governança eficaz, integração e gerenciamento de dados, informação e segurança.
Estabeleça um modelo de governança de implantação ágil para monitorar ativamente os roteiros de produtos dos vários fornecedores de recursos agregados. Sua nova função é controle do ambiente digital.
Trabalhe com especialistas em processos de negócios para definir as fontes de dados necessárias para produzir simulações de negócios eficazes. Hoje ferramentas de PROCESS MINING e BPMS simulam as fugas, os gargalos, as exceções e as variabilidades do processo, utilizem essas ferramentas como agregador de valor à sua função de controle.
Tenha um BIG DATA de verdade, não adianta ter um repositório se ele não fornece as informações que preciso no tempo que o mercado exige, ou que eu possa me adiantar através de tendências e simulações se os dados estão sempre desatualizados, duplicados, replicados e diferentes. Isto é custo, retrabalho e declaração de ineficiência.
Esse é o futuro da EBC na TI do Futuro: acesso e experiência unificados, é a capacidade de adquirir processos de negócios como um serviço. Os usuários não se importam com quais sistemas de back-end suportam suas necessidades de ERP (sejam integrações centradas no fornecedor ou com vários fornecedores). Os fornecedores de soluções e infraestrutura devem tratar a complexidade e cada vez mais evoluir suas soluções para fornecer simplicidade para avaliação e implantação rápida de novos recursos, seja para sua empresa, seja para muitas empresas.
Nós nos esforçamos para oferecer às organizações e seus líderes conhecimento das melhores práticas de gestão. Se você desejar saber mais sobre nossa Prática de Operações, entre em contato, teremos prazer em conversar com você. Envie um e-mail para: contatos@xcellence.com.br .
Melhoria contínua, não é uma competência, é um hábito saudável.
Pense na última vez em que sua organização fez um esforço real para instaurar uma cultura de aprimoramento contínuo, seja em uma planta, função ou de forma mais ampla em toda a empresa. Quanto compromisso foi necessário – tempo, dinheiro, energia humana?
Quanto o desempenho melhorou após a primeira onda de mudanças? Ainda está melhorando hoje? Quantos gerentes e líderes seniores mudaram suas rotinas diárias? Quantos voltaram a seus velhos hábitos?
Mesmo as organizações que passaram muitos anos investindo com sucesso na melhoria contínua tem dificuldade em alcançar impactos contínuos e incrementais que desejam. O motivo? Seus líderes e gerentes não mudaram de pensamento como tiveram que mudar a forma (o comportamento) de liderar e gerenciar suas operações.
Identificar o que os gerentes devem fazer regularmente é simples. Se você perguntar a qualquer grupo de pessoas sobre os melhores gerentes que eles encontraram, eles normalmente começarão a descrever as mesmas características. Essencialmente, o bom gerente é aquele que:
entende como as pessoas estão se sentido no ambiente de trabalho;
como realmente entende como entregamos nossos produtos aos clientes;
dão às pessoas feedback e treinamento regulares;
ensinam as pessoas a resolver problemas, e;
criam um ambiente físico e emocionalmente agradável, onde as pessoas possam se engajar em um diálogo aberto sobre o trabalho deles.
Se as organizações sabem que essas características de liderança são fundamentais para sua saúde a longo prazo, por que não a executam?
Para que a melhoria contínua decole, a grande maioria da gerência deve trabalhar efetivamente em conjunto, com sua equipe, para executar essas atividades todos os dias como “trabalho padrão do líder”.
Então, uma parte da resposta é simples, a outra parte complexa é que poucos patrocinadores de transformações de melhoria contínua reconhecem quão difíceis são essas mudanças. Em vez disso, eles fazem uma suposição implícita: os “líderes” devem ser capazes de descobrir como ajustar suas rotinas e hábitos, uma vez que tenham conhecimento das metas e benefícios prometidos para eles e para a empresa. Eles podem internalizar essas novas rotinas e hábitos, mas prestando 100% de atenção a tudo o que aparecer, como o lançamento de novos produtos com problemas, e não esquecer de preencher os relatórios de qualidade e do CFO mensalmente e religiosamente, ou seja, uma rotina, sem melhoria.
Como resultado, o esforço para aprender e praticar essas novas rotinas se torna algo para os líderes e gerentes fazerem no seu tempo livre, durante o trabalho são chefes controladores. Esse comportamento se deve aos C-Levels. E sem um vínculo claro entre os novos comportamentos que a empresa diz que deseja ver e os resultados de negócios que os líderes devem alcançar, a grande maioria dos líderes volta aos seus velhos hábitos de comando e controle dentro de seu silo hierárquico.
Construindo empresas e líderes melhores
No fundo, o trabalho padrão do líder compreende quatro elementos fundamentais que uma organização adapta às suas necessidades.
Defina o papel e responsabilidade dos líderes
Os comportamentos tem relação, na prática e no dia-a-dia, com as ações que um líder apresenta por entender, perceber e ver como suas equipes estão trabalhando, pois sem entender o que está acontecendo ele não pode agregar muito valor através de suas ações. E para isso, os líderes precisam de informações melhores para poderem desenvolver insights mais profundos e tomadas de decisões mais assertivas e eficientes…
Ajude os líderes a usar melhor seu tempo com eficiência
As empresas estão gerando terabytes de dados, mas os líderes lutam para encontrar as pepitas mais importantes. A racionalização dos dados para as poucas métricas críticas que realmente importam para o desempenho e relatórios digitais com alertas de não-conformidade em um painel simples permitem que os líderes se preparem de forma mais rápida e completa para cada interação.
Melhoria contínua não tem limite ou meta
O problema de definir um novo padrão de comportamento é que ele pode congelar rapidamente, impedindo a flexibilidade operacional e os fluxos de informações mais rápidos que o novo comportamento de aprendizado contínuo pode propor. Consequentemente, parte do padrão precisa ser uma expectativa de que o próprio padrão seja continuamente examinado e aprimorado.
A mudança não é apenas para todos os outros – é para você também
Os líderes geralmente parecem acreditar que a mudança é para as outras pessoas. Afinal, o que eles fizeram ao longo de suas carreiras estava certo, ou não estariam onde estão hoje, estariam?
Mas hoje, numa era de transformações, há poucas razões para acreditar que o que funcionou para os líderes – e para você – no passado provavelmente continuará funcionando no futuro, ou seja, amanhã – no dia seguinte.
É por isso que o trabalho padrão e integrado com uma visão holística de processo de ponta-a-ponta é tão importante para os executivos seniores e líderes gerenciais – especialmente quando opera em uma plataforma digital. Primeiro, porque fornece aos líderes um feedback único sobre o que as pessoas de todos os níveis estão realmente fazendo: o que está funcionando agora, o que poderia estar funcionando melhor e o que ainda nem foi devidamente testado. Essas informações são críticas para tomar melhores decisões estratégicas e de alocação de recursos. Segundo, orienta os executivos em seu próprio trabalho, permitindo que eles utilizem melhor seu tempo na solução de problemas, desenvolvendo ações e direcionado o rumo para o restante da organização.
As empresas que desejam cumprir a promessa de melhoria contínua em escala para se tornarem resilientes ao mercado em transformação precisarão de novas maneiras de ajudar grupos inteiros de gerentes a optar por se comprometer com o trabalho. A boa notícia é que uma variedade de novos recursos digitais existe com a promessa de tornar mais fácil para as organizações ver exatamente quão eficazes são seus líderes, seus processos, suas operações – e ajudá-los a se tornarem mais eficazes, reforçando os comportamentos que os líderes precisam seguir. Com o compromisso e a criatividade alinhados, o resultado é um padrão de liderança que continua melhorando junto com o desempenho da organização.
Nós nos esforçamos para oferecer às organizações e seus líderes conhecimento das melhores práticas de gestão. Se você desejar saber mais sobre nossa Prática de Operações, entre em contato, teremos prazer em conversar com você. Envie um e-mail para: contatos@xcellence.com.br .
Os impactos do COVID-19 na saúde da sociedade e do trabalhador sobre o futuro do trabalho.
Cada geração tem suas peculiaridades, e é normal que uma quebre estereótipos da imediatamente anterior. Os baby boomers, nascidos de 1940 a 1959, tiveram sua forma de pensar moldada no período do pós-Segunda Grande Guerra. São idealistas, revolucionários e coletivos, e isso reflete num consumo mais ideológico. A geração X (de 1960 a 1979) – geração Coca-Cola – adorava marcas e sonhava em fazer carreira em grandes multinacionais e bancos de investimento, são materialistas, individualistas e competitivos, adoravam marcas e símbolos de status. Os Ys ou millennials (de 1980 a 1995), como resposta, detestam marcas, mas tem interesses em experiências e facilidades – e também não queriam saber de fazer carreira – é a geração conhecida nas organizações como: no primeiro dia de estágio perguntava “ quando vou ser diretor?” e o gerente no corredor dizia: “ não posso chamar a atenção dele porque vai embora”. Os Zs são a primeira geração nascida dentro de um mundo online e móvel e retomam um engajamento social de gerações anteriores. “Todos antes dos millennials, inclusive eles, são adaptados ao mundo digital. Os Zs nasceram com tudo a um clique e não veem muito sentido nas barreiras entre online e offline” – eu até brinco com todo mundo – “assisti ao nascimento do meu filho, ele já veio abraçado no tablet”. E neste equipamento o desapego à posse é bem explicado através do sucesso dos conceitos de empresas como Uber, Netflix e Spotify, BnB, etc. Os Zs também não veem problema em gostar de marcas ou em fazer carreira, desde que os produtos e as empresas sejam condizentes com sua visão de mundo. Aliás é uma das características da geração z: a busca por autenticidade e proximidade, por isso os influenciadores digitais fizeram fama e fortuna em ferramentas como Instagram e Facebook. Mas, com a chegada do COVID-19 todo mundo faz Lives, Webinares e tanta informação fake, conflitiva e contraditória tem trazido a esta geração uma característica peculiar dos Boomers e Xs, a ansiedade.
As gerações millenials e Z são as nossas mais novas gerações de trabalhadores, são os queridinhos das empresas, o foco da gestão dos departamentos de marketing e de recursos humanos que gastam fortunas e orçamentos para descobrir o melhor jeito de se comunicar, contratar e, sobretudo, vender suas empresas e produtos para a faixa etária mais influente e inspiradora da história, mas que já estão sofrendo… De acordo com vários indicadores e pesquisas, com níveis muito mais altos de depressão e ansiedade. Este é um fenômeno agora que precisa da atenção de empregadores de governantes.
As políticas Assistenciais sejam no campo privado ou público, tem foco em benefícios voltados a programas de saúde e segurança a funcionários ou tipo de atendimento considerado atenção primária, o que significa que não impedirá que um funcionário e sua família não desenvolvam outras doenças “não visíveis”. Mas com profundos impactos em ROI (retorno sob investimento). Esse ROI pode ser medido de várias maneiras: taxas de absenteísmo por diversas causas e motivos e cada um com seus custos específicos, taxas de produtividade, super-demanda do sistema público de saúde em ambulatórios e hospitais e taxas de mortalidade por suicídios, drogas e afins. Originados por indicadores modernos (mas nem tanto assim) como: alcoolismo, estresse pós-traumático de algum evento social, depressão, drogas, doenças pré-existentes, tendências familiares, e por aí segue uma lista que profissionais dedicados de saúde poderiam realmente elencar porque muitas das assistências hoje realizadas são reativas e poderiam ser evitadas. A questão mais relevante é que a boa saúde mental além dos indicadores sociais e humanos tem um ROI enorme, é um dinheiro que poderia estar sendo melhor gasto, com melhor retorno para a empresa e para a sociedade.
Mas o que realmente nos impede, como área de saúde e segurança do trabalho e sistema de saúde, de investir nestes indicadores. Resposta simples: não levam em consideração sua proposta de valor: a causa e as consequências da menor incapacidade, do menor presenteísmo e do menor absenteísmo. Não são avaliados em métricas, mas são sempre coletados e descartados em exames de saúde ocupacional ou renovação de atestados de trabalhos, os agentes e profissionais de RH não avaliam a relação disso. E, portanto, eles não estão dando aos empregadores e à população o tipo de produto que eles deveriam receber. Talvez o COVID – 19 explicite isso a gestores de empresas e governantes – se você nunca pensou nisso dessa maneira, talvez seja importante você começar a pensar.
E precisamos incluir a família. De uma hora para outra fomos isolados socialmente, fisicamente, forçados a mudar hábitos e consumos, perdemos acessos às redes de relacionamentos que tínhamos seja de lazer, saúde, educação porque ainda estão desativados, perdemos também por outro lado, o contato com nosso “espaço” interno. Nos tornamos confinados como peixes no aquário, pássaros nas gaiolas, hamsters na jaula (comparação e reflexão interessante – mas para um outro ensaio). Hoje temos de conviver dentro de nossas casas – seja a metragem que for – com trabalho, o convívio social familiar, educacional e de lazer do(s) filho(s), ideias, vícios, tiques, cacoetes, humores, egos, humores, decepções, raivas, ansiedades e em alguns lamentáveis casos com as doenças pré existentes ao COVID-19 – e algumas tiveram seus atendimentos desmobilizados, interrompidos para priorizar as vítimas do vírus, mas também era importante a não descontinuidade ao tratamento para garantir seu controle ou evolução, pois há doenças que não esperam. E, fatalmente virá o desemprego (ou sua constante sombra) ou a falência dos micros e médios empresários: que são pessoas provedores de alguma maneira de famílias e sentem-se responsáveis por outras. Por fim, todos serão afetados em sua saúde física e mental. Isso é algo que geralmente pensamos de maneira individual, mas estes eventos se manifestam na comunidade ou no trabalho e na família. E esses indicadores nunca foram medidos, e certamente vão transbordar em custos para a sociedade e para as organizações.
É claro que essa solução e indicador não trará resultados da noite para o dia, mas a melhor chance é começar agora, veremos os dividendos a longo prazo para o nosso país em menor justiça criminal, menores custos com assistência médica, menores custos no local de trabalho e menores custos sociais. Mas nós apenas temos que mapear tudo isso. Não esconder ou passar para o próximo.
Hoje temos a tecnologia analítica para coletar, classificar e entender todas as causas e consequências e começar a fazer esse trabalho duro e sério para colher os resultados no mais próximo futuro possível, pois hoje o futuro já é amanhã com suas novas notícias, impactos e consequências.
Em certo sentido, podemos separar o efeito do vírus na saúde de seu contraente da enorme devastação e tragédia que o vírus está causando a todos de uma forma social ou emocional. Seja pela perda de um ente querido, pela perda de um emprego, pelo desaparecimento de uma carreira ou negócio, ou pela insegurança econômica. E como todo esse trauma social se manifestará em taxas mais altas de incapacidade, ansiedade e depressão, como poderá evoluir para doenças do corpo físico e em última análise em suicídios, fugas por drogas, violência, intolerância e morte.
Está claro, entre as várias versões de comunicação que não temos diques para barrar o COVID-19, não os construímos e aqueles que dizem que fizeram, provavelmente fizeram malfeito, porque os gráficos continuam subindo e continuarão, até ações que ataquem as causas sejam feitas. Precisamos nos preparar agora da maneira que não estávamos preparados para o COVID-19.
Eu realmente vejo esse COVID-19 menos como um vírus, em sua totalidade e mais como um ponto de virada na maneira como reagimos a emergências seja organizacional, seja de saúde pública.
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Maximizando o valor do seu CSC e da sua organização através de uma estratégia de Redução de Custo.
A maioria dos CSCs são formados por processos conhecidos pelos gestores financeiros como despesas gerais e administrativas, do inglês G&A e impactam diretamente o resultado final do negócio, sua constante melhoria de processos e consequente redução de custos é uma expectativa sempre esperada numa reunião de resultados.
Eu ainda estou para conhecer um gestor de CSC que ainda não ouviu a frase de seu superior: “Tá caro” e em seguida todos os gestores de operação ficam olhando feio para ele. Eu sei disso porque já assumi e geri muitos CSC interinamente, e já tive a oportunidade também, logo no início do trabalho de ouvir esta frase. Reduzir custo em CSCs é uma “prática altruísta” , pois reduzir o custo das funções de suporte melhorará a lucratividade e permitirá que a empresa seja mais produtiva, logo tenha uma capacidade de se adaptará melhor ao mercado concorrencial e deixará os acionistas felizes, que ficará feliz com você também.
Mas, embora haja várias oportunidades de redução de custo, elas podem não apresentar o mesmo valor percebido nos resultados – as vezes, muito pelo contrário, ao final do período o custo do CSC aumentou, deixando frustações e dúvidas sobre sua eficiência e até existência. Efetuar reduções de forma muito agressiva e de forma errada, pode acabar sacrificando o valor a longo prazo pelos ganhos a curto prazo. Estes ganhos de curto prazo são conhecidos como reduções táticas, e são caracterizados por uma redução muito rápida no curto prazo, dando a aparência de eficiência, mas suas consequências retornam no médio e longo prazo, fazendo, geralmente, com que os valores reduzidos retomem ao patamar inicial.
Cada vez mais, as funções dentro de um CSC, como TI, RH, Jurídico, Marketing e Comunicação, Compras, Suprimentos e todos os processos financeiros, abrigam parte de um trabalho importante dentro de uma organização e sua melhoria contínua não somente em processos, mas também incluindo a inovação digital, a descoberta e o desenvolvimento de talentos e a alocação de recursos para atender novos serviços estão se tornando cada vez mais críticas em nosso mundo transformacional e conectado digitalmente.
O fator Custo.
Diferentes indústrias são marcadas por diferentes cadeias e cenários de valor. Dentro de um setor específico da indústria as empresas tendem a alocar uma porcentagem de receita às despesas gerais e administrativas, ou seja, ao CSC. Semelhante, no entanto, não significa idêntico. Mesmo nos mesmos setores, encontramos lacunas mensuráveis nos gastos de G&A entre os concorrentes – por exemplo: “o custo de um CSC pode variar de 2 a 6% da receita…”. Essas grandes lacunas, se entendidas e trabalhadas, podem fazer uma diferença significativa no desempenho do negócio no mercado, afinal estamos falando do “custo indireto de produção”. Em nossa experiência, programas bem-sucedidos para aumentar a eficiência das funções de suporte podem aumentar o lucro antes dos juros, impostos, depreciação e amortização (EBITDA) em três pontos percentuais, o que pode se traduzir em um aumento de 25% ou mais na avaliação sobre a eficiência organizacional.
O valor percebido nas atividades transacionais do CSC.
Os custos não são a única área com grandes diferenças no desempenho das despesas de um CSC. Nossa experiência também sugere que existe lacunas significativas entre as atividades compartilhadas como funções de suporte e as atividades que podem ser categorizadas como transacionais. Essa distinção é mais fácil de entender no contexto de funções de suporte específicas. Em recursos humanos, por exemplo, as atividades de valor percebido incluem recrutamento, treinamento e desenvolvimento, desenvolvimento organizacional e planejamento de carreira. As atividades transacionais, por outro lado, incluem a folha de pagamento, o rastreamento de horas trabalhadas e dias perdidos, a administração de benefícios, gestão de viagens. Uma categorização semelhante para atividades financeiras colocaria o gerenciamento de contas a receber e a pagar no intervalo transacional, e assim para as demais áreas: jurídico, compras, suprimentos, manutenção, TI, comunicação e quaisquer áreas classificadas em sua organização como de suporte ao negócio e não de atividade fim ou core.
Ao medirmos a quantidade de tempo que as funções de RH e finanças gastam em atividades transacionais versus atividades de valor percebido, geralmente aparece a razão 80/20, sendo 80% para atividades transacionais. Embora uma série de outros fatores podem refletir nos resultados de uma empresa, estamos dizendo que uma área de alta eficiência gasta 80% de seus esforços em transações e somente 20% em atividade de valor percebido. Se formos analisar as novas demandas de mercado e as incertezas do futuro em transformação, a proporção deveria estar em 30/70, sendo agora 70% das atividades focadas nas prestações de serviços a clientes internos e externos. E, mais uma vez, de fato, nossa experiência em projetos e benchmarks à CSCs bem estruturados demostram esta proporção.
Ciclo virtuoso ou vale do desespero da complexidade?
A diferenciação entre focar em executar atividades transacionais ou de alto valor percebido é uma das chaves para superar um desafio clássico em Serviços Compartilhados e poder evoluir para modelos mais avançados e digitais: como desenvolver os recursos para assumirem as funções de valor: análise, atendimento, solução e melhorias e automatizar os processos transacionais ponta-a-ponta com ferramentas modernas em uma plataforma digital integrada. De fato, gestores experientes e grandes empreendedores de seus CSCs desfrutam deste ciclo virtuoso: as atividades transacionais são automatizadas e muitas vezes terceirizadas, tornando-se de despesas operacionais dedutíveis, liberando investimentos para fatores mais significativos e que agregam valor, como marketing, pesquisa e desenvolvimento de produtos.
Porém, mais comumente, os custos e a complexidade aumentam à medida que as funções de suporte se expandem por várias linhas de negócios ou mercados geográficos. Nossa experiencia observou que estruturas e processos complexos são os principais contribuintes para os altos custos de CSCs, ou seja, o número de unidades de negócios em uma empresa geralmente é justificativa para os altos custos e variabilidade de transações do CSC. Lidar com esse paradigma é necessário – tanto para garantir que as funções de CSC cumpram sua missão estratégica quanto para evitar a subida dos custos que prejudicam o seu desempenho – e este é o desafio formidável de um gestor de CSC. É extremamente importante que as empresas instituam uma filosofia comum para o processamento das atividades transacionais e de suporte ao negócio e foquem nos serviços aos clientes, sem contudo, usar a desculpa que “a nota fiscal do meu cliente tem que ser paga quando eu definir, pois meu cliente sempre tem razão”. É sempre bom lembrar que somos uma única empresa e, a não ser que você seja uma empresa de cobrança e faturamento, transação de nota fiscal é um processo transacional com regras fiscais definidas, automatizado, definido por cláusula de contrato e motorizado ou robotizado por regras de negócio no workflow de seu ERP/BPMS/RPA.
Olhe além dos muros.
O gerenciamento eficaz de redução de Custos em Serviços Compartilhados ou em G&A não tem uma solução única, o corte de custos pode significar uma crise não prevista, uma perda de fatia de mercado para o concorrente ou a simples conclusão que a empresa não é eficiente para continuar da maneira que está, mas qualquer um destes deve ter como ponto de partida: trazer uma mentalidade estratégica para o BackOffice. Isso normalmente envolve focar a atenção em onde e como os recursos deverão estar alocados, dado o estado dos negócios, a configuração do cenário competitivo e a sua visão de futuro.
Mudanças estruturais podem ou devem ser feitas, como a estruturação de processos fim-a- fim (E2E), enquanto gerencia seus impactos em termos de custo. As definições contábeis geralmente determinam o escopo de uma G&A ou revisão de custos indiretos. Embora seja uma área resistente às mudanças, ela pode ser estrategicamente valiosa na simplificação da estrutura do modelo contábil e de custeio de uma organização.
Um ponto de partida mais eficaz é adotar uma perspectiva abrangente sobre o olhar geral da organização, não olhar apenas as funções de suporte, mas também as unidades de negócios envolvidas com processos de vendas e operações, ou seja, estruturação de processos fim-a-fim (E2E).
Existem enormes recompensas disponíveis para empresas que acertam em reduzir custos estrategicamente. Mais importante, agora nestes tempos de incerteza, é renovar a clareza e o propósito sobre onde investir em sua organização e focar no cliente. Isso inclui a digitalização de recursos transacionais também em áreas como sua cadeia de suprimentos e logística, enquanto foca em aprimorar suas ofertas comerciais e a experiência do cliente por meio de investimentos contínuos em seus processos funcionais. O resultado: muito mais valor do que apenas com corte de custos de áreas internas, melhoria de eficiência dos Serviços Compartilhados e resultados do G&A.
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A tecnologia está agora disponível para organizações tanto para o setor público quanto para o privado implementarem soluções baseadas na Web que otimizam suas funções de backoffice de finanças, folha de pagamento, RH, compras, suprimentos e demais processos operacionais e comumente encontrados em um ERP – Sistema Integrado de Gestão – de primeira linha e eficiente. Provedores locais e internacionais estão se interconectando e formando parcerias com provedores de soluções para criar plataformas robustas e seguras em ambientes escaláveis na internet.
Essa é uma mudança dramática das abordagens populares existentes, uma das quais para organizações de Serviços Compartilhados, permitindo que os centros locais dissolvam equipes dispersas e forneçam um serviço em toda a região. Apesar da resistência e confusão ou desinformação sobre a adoção do modelo dos Serviços Compartilhados em organizações do setor público brasileiro, este é bastante difundido e utilizado em outros países com foco em gestão pública eficiente no atendimento ao cidadão. O crescimento das operações de Centros de Serviços Compartilhados deve aumentar drasticamente nos próximos anos, à medida que as empresas procuram melhorar suas práticas de trabalho e reduzir custos, centralizando as operações para atingir as melhores práticas.
Considerando a disponibilidade de plataformas ERPs parametrizadas com boas práticas de processos, um ambiente de Serviços Compartilhados pode ser implementado com infraestrutura para serviços hospedados em um datacenter e a funcionalidades usadas não apenas para uma organização, mas também em outros, esta solução seria especificamente vantajosa para pequenas e médias empresas do setor privado que não possuem recursos disponíveis para uma implantação local e para órgão do setor público. Haveria uma ‘super equipe’ no datacenter, composta por pessoal-chave especializado em folha de pagamento, movimentação de pessoal e demais operações transacionais com entrada de dados localizado em cada empresa ou órgão público com seu devido protocolo de segurança. O processo de precificação e repasse de custeios seriam realizados de acordo com o volume transacionado e de acordo com os tempos e termos definidos nos acordos de níveis de serviços contratados entre as empresas e o parceiro provedor de serviços e infraestrutura tecnológica. Os SLAs são necessários para garantir que todas as partes concordem com os custos esperados e o nível de serviço antecipado.
Os benefícios que este modelo oferece são mais do que apenas economia de custos. Tempo e dinheiro podem ser realocados à medida que o treinamento, a consultoria e o suporte contínuo são compartilhados entre as organizações. O compartilhamento da manutenção também é essencial, pois apenas um sistema precisa ser atualizado, em vez de vários sites, quando novas funcionalidades são adicionadas. A aquisição também pode ser compartilhada – uma implementação que leva entre 6 a 18 meses pode ser realizada uma única vez e os benefícios podem ser compartilhados por vários ambientes. Um maior conhecimento pode ser compartilhado entre as organizações, o que ajuda no planejamento futuro não apenas dos processos transacionais do CSC, mas também da estratégia dos negócios.
Os Serviços Compartilhados agora não serão apenas um elemento físico das organizações, mas podem ser acessados por meio de plataforma baseada na Web, como o modelo de Software como Serviço (SaaS), ou seja Serviços Compartilhados como Plataformas de Serviços, pelo qual a capacidade da tecnologia está com o host e a empresa foca no atendimento ao cliente. Essa abordagem do século XXI tem causado preocupações em relação a possíveis problemas de segurança que possam surgir. Esta é uma área abordada por governos e empresas de datacenter de todo o mundo. Há em grande discussão e normalização sobre a LGPD – Lei Geral de Proteção de dados, em todo o mundo e todos os Datacenters que quiserem sobreviver no futuro próximo deverão demonstrar sua capacidade não somente de proteção de informação, mas também de segurança contra ataques cibernéticos e hackers ou erros de códigos, por isso estas empresas tem investido bilhões em tecnologias e os melhores talentos mundiais nestas áreas.
Um grande exemplo já em operação encontramos no Reino Unido, onde foi criado a Government Secure Extranet (GSE), uma comunidade fornecida dentro da Government Secure Intranet (GSI) uma comunidade formada pela maioria das organizações do setor público no Reino Unido, permitindo aos departamentos governamentais a escolha e a economia financeira em suas atividades de compras. E mais recentemente, para ganho de escala, redução de custo e ter mais variabilidade o governo está adotando medidas para incentivar as organizações dos setores público e privado a trabalharem juntas.
A teoria por trás dos Serviços Compartilhados não é, por si só, complexa. É o desafio da mudança envolvida que representa o maior obstáculo. Se a implementação for gerenciada e planejada de forma correta e estruturada, com a devida priorização da organização e o uso efetivo e integrado de tecnologia digital moderna, poderá fornecer benefícios consideráveis para qualquer tipo de organização – principalmente no setor público e suas partes interessadas – em uma plataforma baseada na Web. Esse é o futuro dos Serviços Compartilhados como Plataforma de Serviços Digitais.
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O COVID-19 é o Novo Normal, o Cisne Negro ou o Mundo VUCA?
Tenho lido e ouvido em webinars e de executivos que temos assessorado muito sobre os termos “ o novo normal” ou o Covid-19 é um Cisne Negro e, as vezes fico sem entender ou até responder, para não magoar, dependendo da interpretação ou do pensamento do indivíduo. Pois estes, como muitos outros já fazem parte dos jargões que as pessoas de negócio utilizam para justificar ou explicar, com “uma palavra” um significado ou um contexto que pode ser muito mais complexo que seu significado original, tornando assim a frase vazia.
Li em um artigo do MIT Sloan Management Review, de 16 de março de 2020, com o título “Is the Covid-19 Outbreak a Black Swan or the New Normal?” (O Surto do Covid-19 é um Cisne Negro ou o Novo Normal, em tradução livre). O termo “Black Swan” é uma referência ao livro “O Cisne Negro” (“The Black Swan”, em inglês) do matemático, estatístico e investidor, libanês-americano Nassim Nicholas Taleb, publicado em 2007. Ele chama de “cisnes negros” grandes acontecimentos que são inesperados e que trazem junto grandes consequências, boas ou ruins. Como exemplos, ele cita os ataques de 11 de setembro de 2001, a Primeira Guerra Mundial e a internet. O autor propõe que se pode beneficiar e até crescer com certos eventos imprevisíveis. Taleb teria feito sua fortuna com o crash de 1987 (Segunda-Feira Negra) e teria ganho dinheiro em outras crises posteriores.
Por que Cisne Negro? É uma analogia à antiga crença europeia de que os cisnes só existiam na cor branca, mas que foi quebrada no século XVII quando ingleses viram cisnes negros pela primeira vez na Austrália. O conceito central de Cisne Negro refere-se ao fato de que antes da descoberta da Austrália, acreditava-se que todos os cisnes eram brancos, afinal, ninguém nunca tinha visto um cisne da cor preta. No entanto, eles existem. Neste livro, um Cisne Negro é um evento que é raro, tem um impacto colossal na sociedade e é explicável, porém impossível de ser previsto apenas analisando o passado. Não era possível prever que o Cisne Negro existia, antes de ele ter sido visto pela primeira vez. Eventos raros como o primeiro Cisne Negro ocorrem com mais frequência do que imaginamos e nossas mentes são programadas para lidar com o que já vimos antes. No entanto, muitas vezes, eventos extremos ocorrem e têm grandes impactos. Nossa tendência de ignorá-los vem do fato de que as pessoas tendem a subestimar sua ignorância. Existe muita coisa que não sabemos, mas como se sentir ignorante é algo que não nos faz nos sentirmos bem com nós mesmos, nós tendemos a não considerar essa nossa característica. Nós criamos histórias onde elas não existem. Nós “inventamos” explicações de motivos pelos quais as coisas acontecem, afinal isso é muito mais prazeroso do que se sentir estúpido e ignorante quando algum imprevisto aparece. O conhecimento humano está constantemente crescendo e evoluindo e a abordagem dogmática que tendemos a tomar não faz sentido. Não podemos ter certeza das nossas crenças, pois elas nos tornam cegos para os conceitos que estão fora do que julgamos ser verdade.
Então Cisnes Negros são os eventos que causam grandes transformações cognitivas, sejam elas triviais ou enormes, como a destruição de um setor no mercado de ações ou uma crise política. Os efeitos podem afetar profundamente algumas pessoas e outras podem passar praticamente ilesas. O único jeito de se precaver destes impactos é a informação. Quanto mais ignorante você é, mais provável será que você seja surpreendido por um Cisne; quanto mais informado você é, menos provavelmente você será atingido. Façamos um paralelo desta história com nossa atual situação de pandemia do Covid-19: a higienização e o isolamento social definido pelos governos e autoridades de saúde pública alertaram, corretamente, que era preciso agir rapidamente (mas de maneira eficiente) para reduzir a transmissão em um período muito curto de tempo e assim isolá-lo, mas ignoraram que nunca deram atenção a situação da saúde pública assistencial e que boa parte da população não é atendido por infraestrutura em saneamento básico – logo aumento do número de casos, mortes e rede hospitalar pública em colapso. Já do lado corporativo, apesar dos investimentos e propaganda de grandes realizações e investimentos feitos durante os últimos anos em transformação digital nas organizações, ao chegar o momento de usar realmente uma plataforma digital ela não estava operacional. Apesar que, se todas as ações fossem feitas corretamente, ainda não seriam totalmente eficazes pois o ser humano ainda é parte chave da cadeia operacional, e sempre vai ser: Alguém já pensou se o caixa do supermercado e o farmacêutico estivessem fazendo home office? Se os coletores de resíduos parassem por uma semana? Bombeiros?
Já o Novo Normal é um termo em negócios e economia que se refere às condições financeiras após a crise financeira de 2007-2008 e as consequências da recessão global de 2008-2012. O termo já foi usado em vários outros contextos para sugerir que algo que antes era anormal se tornou comum. É termo muito utilizado pela consultoria McKinsey para questionar como será a aparência normal do mercado após uma crise.
O termo surgiu do contexto de advertir a crença de economistas e formuladores de políticas de que as economias industriais voltariam aos seus meios mais recentes após a crise financeira de 2007-2008. É cada vez mais claro que a atual crise é fundamentalmente diferente das recessões das últimas décadas. Estamos passando não apenas por outra reviravolta do ciclo de negócios, mas por uma reestruturação da ordem econômica e social.
Para muitas empresas, sobreviver no curto prazo é o único item da agenda, para outras, mais alavancados financeiramente, estão buscando explicações e tentando olhar através de uma neblina da incerteza, pensando em como se posicionar depois que a crise passar e as coisas voltarem ao normal. Então vem a grande pergunta: “Como será o novo normal?”. Embora alguns já estimem e se arriscam a dizer quanto tempo durará a crise e como será o novo mercado, o que encontraremos de fato não parecerá o normal dos últimos anos. O novo normal será moldado por uma confluência de vários fatores, algumas surgindo diretamente de um aumento da crise financeira que em muitos países, e estamos incluídos nela, e outras que já existiam, mas eram encobertas como fatores culturais e de gestão nas organizações, questões sociais, políticas, educacionais na sociedade que daria sustentabilidade para um novo tipo de mercado de trabalho, requerido por um novo profissional qualificado em um ambiente tecnológico em transição – agora verdadeiramente em transformação digital.
Tenho lido também que no novo normal, as relações logísticas globais mudarão, causadas pelo COVID-19, que haveria menos transações comerciais entre países, particularmente não acredito nisso, acho falta de visão destes analistas. O mundo está se reinventando, as relações comerciais vão se reinventar, o meio de consumo vai mudar, mas os produtos têm que chegar ao consumidor, seja lá onde ele for produzido, então processos serão revistos e inovados para garantir a não propagação do COVID-19 e agora de qualquer outro vírus… pois esta lição está sendo aprendida. Os países e as empresas que buscam rápidas taxas de crescimento e consumo vão procurar cada vez mais a Ásia. Os fatores fundamentais do crescimento asiático – ganhos de produtividade, adoção de tecnologia e mudanças culturais e institucionais – não pararam como consequência da crise, só entraram em stand-by. A grande dúvida é se a tentação de culpar os problemas ao estilo ocidental pelos problemas atuais levará a reações contrárias e políticas econômicas autodestrutivas. Se isso for refletido, o centro de gravidade econômico do mundo continuará a apontar para o leste. Acho muito irônico a proliferação de especulações sobre uma ordem mundial em mudança do tipo “a China dominando o Ocidente”. Que medo é esse? A intervenção e influência estrangeira tem sido muito real para nós e muitos outros países, seja pela China, Estados Unidos, Reino Unido, França ou qualquer outra potência colonial ou geoeconômica há séculos.
Retornando ao conceito do Cisne Negro, ele sustenta que os acontecimentos têm três características principais: são imprevisíveis, causam grandes impactos e que são mais previsíveis do que realmente foram. Ou seja, querem tornar o evento um fato comum e diminuir o medo das pessoas, sua ansiedade e euforia em relação ao novo, ao desconhecido. Hum, seguindo o raciocínio: oportunidade para alguns, desgraça para muitos, então. Mas quanto aos impactos? Quantos deles são óbvios? Quantos governos e empresas já estavam preparados para esta fase de mudança? Como os negócios devem reagir à volatilidade e à incerteza do agora e do amanhã. Tudo isso considerando a complexidade que nós mesmos criamos? Como tomar decisões rápidas com informações e interesses tão ambíguos? Pergunto: Será que o novo normal acontecerá? Será que hoje, não buscamos o novo normal porque precisamos nos acomodar, pisar em solo firme, sentir-se confortáveis, estáveis?
Isto me parece mais com o entramos no Mundo VUCA. Eta ! – Complexo esse mundo de estratégias! Cheio de siglas e trocadilhos. O exército americano já usava a sigla VUCA para descrever a volatilidade (volatility), a incerteza (uncertainty), a complexidade (complexity) e a ambiguidade (ambiguity) nas diversas situações e contextos de guerra. O uso militar dessa sigla começou no final dos anos 90 para tratar das ferramentas e métodos necessários para fazer frente a um ambiente extremamente agressivo e desafiador após os atentados terroristas desde 2001, os contextos VUCA passaram a ser o novo “normal” no ambiente militar americano. O uso no mundo dos negócios é mais recente, começou a ser usado a partir de 2010, mas não difere do pensamento militar, afinal, o ambiente empresarial na atualidade também é agressivo, desafiador, competitivo e veloz, ou seja, esse também é o novo “normal” das organizações de qualquer natureza. É neste MU-VUCA (Mundo VUCA) que estamos vivendo. E, já que estamos inseridos nele, temos que nos reinventar e compreender para sobreviver dia após dia, enfrentando os diversos desafios e riscos que surgem inesperadamente, que requerem decisões intempestivas e ações inovadoras de um grupo de profissionais.
O conceito “mundo VUCA” (Volatility, Uncertainty, Complexity e Ambiguity) tem ganhado espaço no meio corporativo nos últimos anos. Seu significado traduz o que os profissionais, principalmente os que estão em posição de liderança, têm enfrentado no dia a dia das organizações: volátil, incerto, complexo e ambíguo. Diante dessa nova realidade e para que a organização possa perenizar e fazer suas operações fluírem, as pessoas e organizações precisam estar preparadas para lidar com situações que combinam uma ou mais dessas características ao mesmo tempo, tirando a gente de antigas zonas de conforto e criar um caminho mais consistente:
Para lidar com a volatilidade, precisamos de PROPÓSITO. Um propósito inspira um senso de urgência, possibilitando enxergar com mais clareza o caminho rumo a um objetivo compartilhado.
Para lidar com a incerteza, precisamos de VISÃO. Sem uma linha estratégica clara, a equipe não sabe para onde ir.
Para lidar com a complexidade, precisamos de AGILIDADE. “Não dá para fazer um processo único de trabalho que funciona para todo mundo”. Essa mentalidade precisa mudar. Ter um protagonismo maior das equipes para direcionar como elas vão se desenhar para fazer suas entregas. Isso exige uma capacidade muito grande de autorreflexão e autocrítica do time para entender o que funcionou e o que não funcionou.”
Para lidar com a ambiguidade, precisamos de COMUNICAÇÃO. Unidos por um propósito, inspirados por uma visão, times ágeis encaram a complexidade aprendendo cada vez mais a falar a mesma língua.
Se fômos resumir em uma palavra temos que nos tornar RESILIENTES, nosso modelo econômico é baseado em eficiência (embora poucos a executem na prática), na busca de formas mais rápidas e baratas de se fazer algo. Este é o modelo de eficácia, baseado em tempo e custo.
O momento é muito instável e sei que estamos muito preocupados, mas lamento dizer isso a você, mas o atual “novo normal” tem sido o “velho normal” de bilhões de pessoas de classes sociais muito baixa e, lamento dizer que ainda, por motivos de sexo, raça e religião em todo o mundo. – Não pode mais viajar para onde você quiser? Bem, a maioria da população nunca pôde viajar para qualquer lugar e as vezes, mesmo que quisesse. Também existe muita ansiedade em relação às crianças que perdem aula por causa das escolas e universidades fechadas. Bem, muitas crianças não tem acesso à educação pois não podem frequentar a escola, mesmo que exista uma aberta perto delas ou elas precisam abandonar a escola antes de se formar. O motivo: a pobreza, a desculpa: “eles não querem’.
Realmente há um sentimento de incerteza sobre o futuro, que não apenas assusta as pessoas, mas também as deixa esperançosas, convidando-as a imaginar o mundo de maneira diferente, a repensar os sistemas políticos, a economia, a trocar ideias com os outros, a debater nas mídias sociais e ler inúmeras análises do que poderia e deveria acontecer.
Espero que o mundo e cada um de nós tratem essa experiência como um alerta e cumpram as promessas de mudança. Devemos lembrar que estamos todos juntos nisso. O sistema político e econômico do Brasil e global precisa mudar; precisamos começar a investir em justiça social, igualdade e solidariedade. Esse deve ser o “novo normal” que procuramos estabelecer.
O coronavírus e a Teoria do Cisne Negro nos oferecem uma lição preciosa: embora o desconhecido nos desperte incertezas é preciso manter uma postura de cautela. Com informações confiáveis, podemos agir de maneira responsável, reduzindo os impactos da pandemia e coletando informações consistentes e verdadeiras sobre a sua evolução. Esse é o momento de empresas, gestores, autoridades públicas e cidadãos demonstrarem sua capacidade de agir pelo coletivo.
Uma coisa é certa: quando entrarmos no período pós-crise, o contexto social, empresarial e econômico não terá retornado ao seu estado pré-crise. Os executivos que prepararem suas organizações devem se concentrar no que mudou e no que permanece basicamente o mesmo para seus clientes, empresas e setores. O resultado será um ambiente que, embora diferente do passado, não é menos rico em oportunidade para quem estiver preparado.
Nós nos esforçamos para oferecer às organizações e seus líderes conhecimento das melhores práticas de gestão. Se você desejar saber mais sobre nossa Prática de Operações, entre em contato, teremos prazer em conversar com você. Envie um e-mail para: contatos@xcellence.com.br .
Transforme todo o seu negócio, não apenas partes dele.
Eu geralmente uso uma frase para direcionar as ações de melhoria nas organizações: “um pouco por dia traz saúde e alegria”, considero essa uma frase de sabedoria convencional: melhorar uma parte de cada vez e depois passar para a seguinte, de forma metódica e consistente. Mas é importante entender o contexto desta frase, ela não significa que se deva trabalhar os processos isoladamente, muito pelo contrário, pois essa visão tradicional de trabalho departamental quebra a escalada de geração de valor primária dentro da organização e perde as interseções entre os processos, locais onde as vantagens competitivas se destacam. Nossos projetos em transformação organizacional, implantação de estruturas de Serviços Compartilhados em organizações mostram que os esforços e ganhos de transformação de desempenho mais bem-sucedidos abrangem unidades e funções de negócios quando são implantados considerando estruturas ponta-a-ponta, ou end-to-end (E2E) resultando em menor esforço interno, maior eficiência e sinergias e maior valor percebido pelos clientes.
Na melhor das hipóteses, descobrimos que melhorar as partes melhora apenas essas partes, sem necessariamente atingir o todo. E como o todo não muda, é improvável que a melhoria naquela parte perdure, é o que chamamos de projetos táticos, usados para atender uma demanda emergencial, mas não resolver toda a raiz do problema organizacional, o que a torna ineficaz depois de um tempo e não atinja seu total potencial.
Essa regra básica se aplica a todos os setores, inclusive às públicas, e a qualquer tamanho de organizações que comumente dividem suas operações em áreas e funções: financeiro, rh, compras, fabricação e cadeia de suprimentos de um fabricante, vendas, avaliação de riscos e atendimento ao cliente.
Pensar e trabalhar nesses tipos de silos normalmente não é uma maneira de extrair todo o potencial de uma organização. Nossas práticas confirmaram que cerca de um terço dos esforços de transformação ficam aquém de seus objetivos ou são, em última análise, insustentáveis a longo prazo, pois uma parte da organização não foi comprometida, organizada e alinhada ao propósito do programa desenvolvido. Por outro lado, as organizações que quebram silos em um modelo operacional de ponta a ponta operam com mais eficiência. Assim, definimos a transformação com um “T” maiúsculo como “um programa em toda a organização para melhorar o desempenho e melhorar a saúde organizacional”.
Para entender o porquê, pense em outros empreendimentos em equipe, por exemplo em esporte. Em meu livro já havia discutido e ponderado (pag.154) que melhorar o desempenho de um único atleta pode ajudar a melhorar a pontuação de um time, por exemplo, mas melhorar todos os jogadores e também ensinar o grupo a trabalhar melhor como uma seleção leva a uma melhoria geral muito mais forte, não dá para confiar somente às “estrelas” ou ter um time formado por estrelas “auto brilhantes’ para obter o resultado desejado. Ou considere ter uma uma orquestra. Um violinista excelente não pode destoar tanto da performance musical de um grupo, porque irá tirar o ritmo dos acordes, mas ele pode ensinar os demais, como um maestro que trabalha com todas as seções da orquestra, enfatizando a maneira como suas partes musicais interagem.
De fato, descobrimos que as transformações de operações multifuncionais geralmente superam suas comparadas funções única ou em silos entre 30 e 40% – este é o conhecido benchmark de um CSC. As transformações interfuncionais ou multidisciplinares também podem reduzir o risco da empresa, aprimorar a resiliência em toda a organização – especialmente útil durante o atual período de volatilidade econômica, social, de saúde e novamente de instabilidade política – e ajudar as empresas a acompanhar as mudanças rápidas nas paisagens competitivas e socio-macroeconômicas dinâmicas em que vivemos e viveremos daqui para a frente.
Ao considerar as maneiras pelas quais o desenvolvimento de produtos, aquisições, cadeia de suprimentos, gastos de capital e serviços se cruzam, uma empresa pode desbloquear todo o seu potencial operacional e desenvolver os recursos e agilidade necessários para sustentar melhorias com maior visibilidade e transparência, observando seus gargalos, pontos de melhorias e oportunidades.
Por que empresas não se comprometem com a transformação interfuncional (E2E)?
Bom…eu dou dois motivos: primeiro, porque para se transformar uma simples área já é difícil, integrar e transformar toda a empresa é ainda mais complexa. Afinal, “se não está quebrado, não mexa” – ditado bem popular, e este ditado nos traz ao segundo motivo que é conhecido por vários nomes: medo, sensação de perda de poder, corporativismo e, dentre outros, conforto ou estabilidade, que eu carinhosamente apelidei de “síndrome da Gabriela”, para os mais jovens, é uma música de Dorival Caymmi, feita para uma novela, chamada Gabriela, que tinha como parte do canto o refrão:” Eu nasci assim, eu cresci assim, Eu sou mesmo assim, Vou ser sempre assim, Gabriela, sempre Gabriela, Quem me batizou, quem me iluminou, Pouco me importou, e assim que eu sou, Gabriela, sempre Gabriela, Eu sou sempre igual, não desejo mal”… e nesta parte do …não desejo mal… é que “ o “bicho pega”…o ser humano, por natureza não gosta de mudança e quando se fala em mudança no mundo corporativo, entra em ação o “Quem mexeu no meu queijo”, título de um livro de Spencer Johnson que virou símbolo e sinônimo da palavra “resistência”, pela não vontade mudar, sair do seu conforto já estabelecido , status conquistado e que geralmente, tem como consequência uma reação forte, e até agressiva, a qualquer mudança. Então os líderes seniores reconhecem o quão difícil é a mudança e quão incertas as recompensas podem ser se a mudança for buscada apenas por si, mal conduzida ou sem um forte motivo… mas neste momento em que vivemos o motivo não falta, né?
E com muita frequência, é fácil acreditar que algo “não está quebrado” quando realmente está – ou logo estará no ritmo e velocidade que as mudanças acontecem hoje. De certa forma, uma organização está em constante mudança, em constante adaptação, pequena, mas contínua, o perigo ocorre quando existe o desbalanceamento dentre as áreas. É mais fácil abrir a mente para mudar as práticas das áreas “estrelas” em detrimento de toda a cadeia de processos, deixando o gargalo para as demais, isto gera o efeito que chamamos de “efeito iceberg”, quando um processamento de uma área é maior que outra e começa puxar para baixo todo o resultado da organização. Mas, a essa altura, a empresa poderá encontrar apenas um conjunto muito restrito de opções (se houver) para se virar.
O melhor equilíbrio advém de realizar uma transformação operacional de ampla visão, pois a organização terá muito mais oportunidades para criar e capturar valor e eficiência. Além disso, seguindo uma abordagem rigorosa (ainda que flexível e ágil) para quantificar a oportunidade, projetar um processo de transformação com foco no cliente e no comportamento do mercado e implementá-lo, a empresa terá muito mais certeza de alcançar resultados que justificam o esforço envolvido. Olha um exemplo bem comum: a empresa está crescendo, mas não lucrativamente: o portfólio de produtos está em expansão, mas está gerando complexidade e, consequentemente, custos mais rápidos que as receitas. As diferentes funções nas operações são independentes e rígidas (silos), e não acompanham o lançamento dos novos produtos ou o crescimento do volume destes, portanto, não conseguem apoiar com qualidade e eficiência o lançamento, cumprir as metas de processamento de demandas e de economias anuais, pelo contrário, demandam contratações, reclamações por atrasos e erros nos processamentos. O modelo começa gerar grande frustração: as metas de custo não são cumpridas, os lançamentos de produtos começam a atrasar e os funcionários têm ideias conflitantes sobre como otimizar produtos e o portfólio da empresa, os talentos, vendo os líderes se digladiando e não os ouvindo sobre a fonte dos problemas vão para novos desafios…e aí?… a carapuça coube?
Para determinar todas as variáveis de demandas um roteiro para o desempenho futuro das operações deverá ser estabelecido para direcionar as ações e mudanças para toda a organização, independentemente da função, unidade de negócios, descrição da função ou cargo.
Os líderes não podem fazer isso enclausurando-se em seus silos com planilhas e, em seguida, emitindo uma ordem do alto da cadeia alimentar. O que motiva um conselho executivo provavelmente não é o que motiva o gerente intermediário, o que impacta o especialista ou o funcionário da linha de frente do cliente – mas estes dois últimos são aqueles cujo trabalho determina, percebe e sabe se a transformação será bem-sucedida. Em vez disso, incluir representantes de todos os grupos importantes de partes interessadas na previsão do futuro da empresa aumenta as chances de que o estado futuro desejado seja compartilhado entre todos e, portanto, seja sustentável.
Transformação liderada por talentos
A empresa que faz da transformação uma prioridade move pessoas e recursos importantes para posições que apoiam essa prioridade. Os líderes seniores apoiam a mudança e funcionários com profundo conhecimento técnico e dos processos conduzem em nível operacional a estratégia. Em outras palavras, a empresa define uma visão, apoia-a nas equipes para realizar as mudanças necessárias para atingir a visão.
De fato, nossa experiência observou que as implementações feitas com a força de trabalho são potencialmente mais sustentáveis do que aquelas lideradas somente pela gerência. As organizações que embarcam em transformações operacionais bem-sucedidas mantêm isso na coordenação de suas mentes operacionais.
Mas isso significa mudar a mentalidade desde o topo da cadeia – um desafio em qualquer organização e setor. Os líderes devem ser deliberados para a escolha das pessoas que conduzirão a transformação e modelarão a mudança, transformando a cultura em direção à colaboração sem o impacto do temor dos interesses hierárquicos ou pessoais.
Projete o futuro traçando um roteiro a partir do estado presente.
Dependendo da situação atual da empresa, um plano de implementação flexível e escalonável pode assumir uma de várias formas, como um “Centro de Soluções” para empresas com alta competência de transformação e baixa complexidade, ou “baseado em ondas” para gerenciar várias geografias e desenvolver grandes mudanças.
O plano deve incluir um conjunto de agentes de mudança dedicados para treinar líderes, juntamente com recursos para gerenciar a equipe de mudança e para a transformação digital. O alinhamento de pessoal para suportar os novos recursos, comportamentos e práticas de gerenciamento exigirá uma arquitetura e organização tecnológicas atualizadas e um planejamento corporativo renovado para promover esta nova plataforma organizacional focada em clientes e melhoria contínua das operações.
A mágica vem de reunir todos esses elementos em uma organização focada na transição e transformação da organização: o CoE, com nossa experiencia de campo e prática em implantação, operação e aperfeiçoamento do modelo de gestão Serviços Compartilhados, modelo este que tem por fundamentos base a eficiência organizacional, o melhor uso dos ativos da organização, o foco no cliente e a melhoria contínua para que ele continue a evoluir e se adaptar as constantes mudanças e demandas do mercado, desenvolvemos uma abordagem melhor – uma estrutura de competências, com foco em dar respostas e resolver problemas da organização, seja histórica ou imediata, focada em dar agilidade aos processos do negócio e orientar o trabalho focado nas demandas do cliente – chamada Centro de Excelência. Em uma crise, como o surto de COVID-19, o CoE concentra as habilidades cruciais de liderança e capacidades organizacionais e oferece aos líderes a melhor chance de se antecipar aos eventos em vez de reagir a eles.
No entanto, nenhuma dessas mudanças seria sustentável se a organização não aceitar estas novas práticas de gerenciamento e não tiver patrocinadores fortes e comprometidos com resultados de longo prazo – presidente e acionistas. Isso permitirá garantir a execução de procedimentos operacionais padrão, além de fazer a transição da cultura da empresa para a de uma organização de melhoria contínua, buscando constantemente maneiras de melhorar a segurança, o desempenho e a qualidade.
A abordagem de transformação operacional multidisciplinares abrange todo o escopo de funções e interfaces operacionais. Ele aborda simultaneamente processos, digital, analítico, práticas de gerenciamento, cultura, comportamentos e recursos; aplica abordagens e ferramentas comprovadas para criar resultados e gerenciar mudanças e inovação; e alinha pessoas, tecnologia e planejamento estratégico para permitir mudanças radicais.
Usando os princípios fundamentais descritos acima, as transformações multidisciplinares podem criar um impacto duradouro e significativo nestes tempos de transformação. Mas exige um compromisso de ver as operações como um todo, em vez de apenas suas partes funcionais.
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